Рефераты. Система управления персоналом предприятия ООО "Элеконд"

- на лечение на основании медицинского заключения;

- на ритуальные услуги – в размере до 5-ти минимальных заработных плат.

За 2006 год материальную помощь получили 7 %  от всех работающих. Кроме этого бывшим работникам предприятия – пенсионерам было выделено на материальную помощь 150 тысяч рублей.

3. Льготы для рабочих с вредными условиями труда. Для рабочих, занятых на вредном участке работы ежегодно  выдается молоко или равноценные пищевые пектиносодержащие продукты. 

Работники предприятия, которые достигли наиболее высоких результатов в выполнении заданий и планов поощряются. Виды поощрений, применяемых на данном предприятии, приведены в таблице 20.

Поощрения применяются  в следующих случаях:

1. За безупречную  работу, в связи с 25 – летием непрерывной трудовой деятельности на предприятии, работники поощряются денежным  вознаграждением (50%, 70%, 100% от средней заработной платы по предприятию);

 

Таблица 20

Виды поощрений

Виды поощрений

Условия, необходимые для выдвижения на поощрение

Размер денежного вознаграждения

в % от заработной платы

Наличие имеющихся ранее поощрений

 Стаж, лет

Объявление благодарности

 

-

3

10

Награждение почетной грамотой

Объявление благодарности

5

20

Занесение на доску почета

Награждение почетной грамотой

 

10

 

50

Занесение в книгу почета

Занесение на доску почета

15

80

Предоставление в вышестоящие органы к награждению наградами, присвоению почетных званий

Не зависимо от вида награды, почетного звания

 

10

 

100


2. Поощрение работников  в связи с их 50 – летием, при стаже работы на предприятии:

- до 10 лет – объявление благодарности с выплатой  денежного вознаграждения в размере 20 % от средней заработной платы;

- 10 лет и более – награждение Почетной грамотой с выплатой денежного вознаграждения в размере 30 % от средней зарплаты;

- поощрение работников в связи с достижением права выхода на пенсию, проработавших на предприятии;

- не менее 10 лет – награждение Почетной грамотой с выплатой денежного  вознаграждения в размере 30 % от средней заработной платы;

- 20 лет и более – награждение Почетной грамотой, денежным  вознаграждение в размере 50 % от средней заработной платы;

- имеющие звание «Заслуженный ветеран труда предприятия» - награждение почетной грамотой, денежное вознаграждение в размере средней зарплаты по предприятию.

По данным 2005 года различные виды  поощрений получили  479 человек, а в 2006 году 495 работников. 

Результаты представлены в таблице 21.

Таблица 21

Результаты поощрения персонала

Виды поощрений

Количество человек,  2005г.

Количество человек,  2006г.

Объявление благодарности

205

211

Награждение почетной грамотой

169

172

Занесение на доску почета

14

15

Занесение в книгу почета

8

9

Предоставление в вышестоящие органы к награждению наградами, присвоению почетных званий

24

26

Получение нагрудного знака «За активную работу»

2

3

Получение премии за достижение  высоких экономических показателей

57

59

Итого

479

495

 

Награды на поощрения выдаются согласно приказам  директора предприятия.

Также на предприятии в рамках анализа производительности труда проводится  анализ трудового потенциала. В ходе проведения анализа устанавливаются, как правило, 11 наиболее характерных компонентов, оказывающих максимальное воздействие на конечные цели предприятия.  Среди этих компонентов следующие: “образование”, “стаж работы”, “предпринимательские способности”, “опыт”, “здоровье”, “творческий потенциал”, “удовлетворенность работой”, “нравственность”.  Логически выделяются компоненты: “возраст”, увязанный с выработкой, а значит непосредственно с результатами деятельности; “профессионализм”, увязанный с тарифным коэффициентом, характеризующим степень квалификации работников, “рентабельность труда”, характеризующая процентную величину прибыли от издержек производства, связанных с трудовыми затратами.

 Компоненты “образование”, “предпринимательские способности” и “стаж работы на предприятии” имеют косвенное значение, но в значительной степени характеризуют получаемую прибыль.

Зная приоритеты и цели предприятия, следует обратить пристальное  внимание на те компоненты, от которых зависит успех в каждом конкретном случае. Так, цель “максимизация прибыли” в наибольшей степени определяется компонентами “образование”, “рентабельность труда”, “здоровье”, “опыт”, “возраст ”, “профессионализм”, “ предпринимательские способности ”; цель “повышение эффективности использования трудового потенциала” – компонентами “образование”,  “профессионализм”, “опыт”, “удовлетворенность работой”, “здоровье”.  Таким образом, можно заключить, что на основании анализа динамики показателей трудового потенциала в зависимости от целей деятельности предприятия, можно отслеживать изменение приоритетных компонентов  и своевременно принимать меры для разрешения, или для предотвращения нежелательных для предприятия ситуаций, что скажется на росте производительности труда персонала предприятия, главным образом управленческих работников.

Проанализировав систему управления персоналом на предприятии «Элеконд» можно сделать следующий вывод.

На данном предприятии не  очень хорошая система  отбора  персонала, как было отмечено выше,   руководство предпочитает вести набор, как правило, среди своих работников. С одной стороны это положительно сказывается на деловой карьере работников и их заинтересованности в результатах труда, с другой стороны на предприятие не приходят новые талантливые люди, с новыми идеями, современными взглядами. Также не эффективно осуществляется расстановка персонала, при этом не учитываются личные качества работников, в связи с чем возникают конфликты в коллективах. Не продумана процедура адаптации персонала, не используются новые виды обучения, такие как тренинги и коучинг. Эти недостатки существенно  влияют на эффективность работы предприятия, поэтому необходима разработка ряда  предложений по совершенствованию системы управления персоналом.


3.3. Совершенствование системы управления персоналом на ОАО

«Элеконд»

Изучив систему управления персоналом на ОАО «Элеконд» можно отметить, что существует необходимость  совершенствования системы управления персоналом.

Так в ходе анализа удалось выявить следующие приоритетные направления:  совершенствование процедуры адаптации персонала;   совершенствование организации расстановки персонала;  совершенствование мотивации и стимулирования труда;  введение более эффективных методов обучения;  организация  аттестации персонала;  организация  контроля за деятельностью сотрудников;   организация  планирования потребности персонала и разработка методики отбора претендентов на вакантные должности;  информированность сотрудников организации.

Перечисленные направления необходимо изобразить графически в виде рисунка.

Рис. 7.  Направления по совершенствованию системы управления персоналом на ОАО «Элеконд»


Каждое из предложенных направлений  предполагает разработку определенного комплекса мероприятий, которые необходимо рассмотреть  наиболее подробно.

1. Совершенствование процедуры адаптации персонала. Здесь можно отметить, что прежде  чем  закрепить за новым работником определенного наставника, необходимо изучить  его  деловые и личностные качества, определить совместимость наставника и нового работника. И только после получения результата окончательно закреплять  нужного человека. Это  благоприятно скажется на атмосфере между работниками, будет способствовать лучшему усвоению материала, и получению необходимых практических навыков.

2. Совершенствование организации расстановки персонала,  для этого можно предложить использовать профильный метод.

 Основу профильного метода составляет каталог  характеристик – требований, предъявляемых  к работнику в зависимости от  выполняемой  им работы, а также с учетом   количественных  характеристик рабочих мест.  Данный метод предполагает оценку уровня квалификации, деловых качеств, работоспособности, методов и стиля работы, аналитических способностей, дисциплинированности, психологической совместимости. Определение этих характеристик   позволит определить насколько  работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места работникам. На основании полученных результатов необходимо осуществлять  соответствующую расстановку персонала.

3. Совершенствование мотивации и стимулирования труда. Как было выявлено  в предыдущем параграфе дипломной работе, на предприятии действует только система материальных стимулов, наряду с этим нет места моральным средствам  стимулирования, к которым можно отнести: создание благоприятного - психологического климата в коллективе, признание и одобрение результатов работы, профессиональный рост, гибкий график работы.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14



2012 © Все права защищены
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.