За последние три десятилетия значимость закупок продукции производственно-технического назначения в деятельности промышленных предприятий, особенно в промышленно развитых странах, существенно возросла. Из исключительно технической функции закупки превратились в функцию большой стратегической важности, осуществляемую преимущественно на принципах долгосрочных партнерских отношений. Эта тенденция, существенно изменившая место и содержание закупочной деятельности промышленных предприятий, во многом формируется под воздействием следующих основных процессов:

-                   постоянный рост удельного веса затрат на приобретаемые материальные элементы в общих затратах промышленных предприятий;

-                   повышение уровня технической сложности закупаемых продуктов и компонентов, а также сложности освоения их производства поставщиками;

-                   усиление специализации на рынке и увеличение доли связей по кооперированным поставкам в системе хозяйственных связей по поставкам продукции производственно-технического назначения;

-                   активизация конкурентной борьбы на рынках товаров промышленно-производственного назначения, требующей производства товаров лучшего качества из закупаемых высококачественных исходных сырья и материалов.

3.3 Оценка экономической эффективности проектных решений

Основной целью системы оценки персонала является оперативное обеспечение всех уровней руководства объективной информацией для формирования управленческих решений.

Общие требования к организации процесса:

-                   регулярность оценки, периодичность которой определяется конкретными управленческими задачами;

-                   комплексность оценки, отражающей результаты по различным аспектам деятельности сотрудника с рациональным распределением приоритетов;

-                   объективность оценки, обеспечиваемая использованием унифицированных методик;

-                   индивидуальность оценки, предполагающая использование дифференцированных по категориям персонала подходов, приоритетов и критериев;

-                   реализуемость оценки, обеспечиваемая наличием формализованных управленческих процедур, принимаемых по ее результатам.

Субъекты оценки, их функции и механизм взаимодействия:

а. Служба персонала:

-                   разработка управленческих процедур и механизмов, их согласование с руководителями подразделений и организация процесса внедрения;

-                   контроль над процессом их текущей эксплуатации;

-                   оказание методической помощи руководителям структурных подразделений;

-                   прямое участие в наиболее важных процедурах оценки;

-                   сбор, анализ и обобщение результатов индивидуальных оценок, разработка и передача руководству выводов о тенденциях дальнейшего развития персонала с учетом полученных результатов.

б. Руководители структурных подразделений:

-                   косвенное участие в разработке процедур и механизмов оценки;

-                   организация непосредственной эксплуатации процедур и механизмов оценки внутри своих подразделений, передача службе персонала полученных результатов;

-                   разработка и передача службе персонала предложений по повышению эффективности используемых методов и процедур оценки;

-                   формирование и практическая реализация управленческих решений по результатам проведенных оценок.

Первое направление: организация процесса текущей оценки деятельности персонала.

Прикладные задачи оценки:

-                   обеспечение исходной информации для оперативных управленческих решений в рамках текущего развития сотрудников и подсистемы оплаты труда;

-                   накопление информации для осуществления комплексной оценки деятельности сотрудника за межаттестационный период.

Периодичность текущей оценки:

-                   для категории «исполнители» – один раз в месяц;

-                   для категорий «эксперты» и «руководители» – один раз в квартал.

Второе направление: аттестация сотрудников – формализованная процедура комплексной оценки сотрудника за фиксированный период времени.

Прикладные задачи:

-                   обеспечение исходной управленческой информацией подсистемы развития персонала в части возможных должностных перемещений, а также управления резервом на выдвижение;

-                   обеспечение информацией для оценки общей эффективности системы персонального менеджмента.

Виды аттестации: плановая, периодичность которой зависит от категории аттестуемого сотрудника; внеплановая, организуемая в форме целевого внеочередного мероприятия, связанного со срочной необходимостью должностного перемещения аттестуемого.

Для внедрения системы деловой оценки персонала необходимо:

1. Подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.

2. Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.

3. Составить план аттестации.

Обязательно предусмотреть обратную связь – каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем. Срок использования методики после внедрения 4 года.

Таблица 12 – Затраты

Таблица 13 – Доходы

Таблица 14 – Расчет ЧДД и ЧТС проекта

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14