Необходимость в изменении корпоративной культуры в ООО "Спортмастер" возникла на этапе расширения бизнеса компании. Это связано с возникновением новых структурных подразделений компании, полностью состоящих из новых сотрудников, которые вносят в компанию не только свои знания, но и опыт работы в других организациях.

Руководству ООО "Спортмастер" рекомендуется разработать точную схему информирования нового сотрудника о главных чертах корпоративной культуры и готовить к работе по этим правилам главным образом в форме тренингов при решении конкретных ситуационных задач. Для среднего управленческого персонала важно было бы разрабатывать специальные программы в области корпоративной культуры, а требования по передаче информации в области корпоративной культуры компании рядовому составу предусмотреть в должностных обязанностях руководителей среднего звена.

3.2 Использование корпоративной культуры как способа повышения трудоспособности сотрудников

Лояльность персонала ООО "Спортмастер" определяет систему отношений членов коллектива друг к другу, своему труду, ко всем другим формам жизнедеятельности (к быту, досугу и др.).

Для диагностики уровня развития коллектива и оценки социально-психологического климата и корпоративной культуры были использованы:

- наблюдение,

- беседа;

- тестирование;

- анкетирование.

Как известно, социально-психологический климат коллектива проявляется в трех показателях:

1. Уровне сплоченности, который представляет собой меру тяготения членов группы друг к другу и к группе.

2. Уровне идентификации личности с коллективом, т.е. степени усвоения групповых норм поведения.

3. Уровне удовлетворенности работника своим трудом.

В декабре 2009 года я принимала участие в исследовании социально- психологического климата коллектива компании, которое проводили сотрудники отдела кадров. Руководителям и подчиненным был предложен тест "Экспресс-методика" по изучению социально-психологического климата в трудовом коллективе О.С. Михалюка и А.Ю. Шалыто (см. Приложение 1), согласно которому анализируются 3 компонента отношений в коллективе:

- эмоциональный,

- поведенческий,

- когнитивный.

Результаты исследования занесены в таблицу 1 и представлены наглядно на рис. 4.

Таблица 1 Сравнительная таблица результатов тестирования коллективов А, В и С по определению оценки социально-психологического климата

В отделе А участники оценили социально-психологический климат в своем коллективе как положительный. Два компонента: эмоциональный и поведенческий получили положительные оценки и один - когнитивный - противоречивую. 80 % работники считают, что большинство членов коллектива - хорошие, симпатичные люди. 68 % участников утверждают, что в коллективе обычно преобладает атмосфера взаимопомощи, взаимного уважения. Противоречивая оценка когнитивного компонента говорит о том, что в коллективе люди недостаточно знают друг друга.

То, что в отделе А имеются и противоречивые оценки,- это хороший показатель эффективной работы группы, т.к. они позволяют рассмотреть проблему с разных точек зрения, проанализировать больше альтернатив ее решения и выработать более качественные решения.

В отделе В сотрудники охарактеризовали социально-психологический климат как противоречивый (таблица 1). Все три компонента получили противоречивые оценки. Заметим, что это группа, состав которой различен по возрасту, полу, образовательный уровень невысокий, преобладает индивидуалистская ориентация, т.е. больше работников, предпочитающих работать в одиночку. В такой группе мнения работников по оценке состояния социально-психологического климата самые разные. 60 % считают, что коллектив им нравится, остальные дали противоречивую оценку. Однако, только 20 % из них желают работать в этом коллективе.

Заинтересовавшись данным фактом, провели опрос среди работников. Был задан прямой вопрос: "Хотите ли Вы работать в данном коллективе. Если нет, то почему?" Ответы были разные. Многие не удовлетворены работой, особенно мужчины - размером заработной платы. О степени удовлетворенности трудом мы еще поговорим чуть дальше. Здесь же необходимо отметить, что в коллективе среди сотрудников формируются предпринимательские мотивы (стремление завести собственное "дело"), а также мотивы самореализации.

Считаю, что данные факторы не могут не повлиять на социально-психологический климат. В то же время, как было выяснено, стиль руководства в основном ориентирован на производство. Хотя сам руководитель считает, что в вопросах межличностного отношения у него проблем нет.

Рис. 4. Диаграмма по оценке социально – психологического климата в коллективе

Таким образом, можно сделать вывод, что руководитель не учитывает принцип индивидуального подхода. При оценке подчиненных он больше ориентируется на их профессиональные и деловые качества, не учитывая личных качеств и интересов.

В отделе С социально-психологический климат оценивается сотрудниками как положительный. Все компоненты климата получили высокие положительные оценки. Это хороший показатель сплоченного коллектива. В таком коллективе большинство работников усвоили групповые нормы поведения, они поддерживают между собой дружеские отношения. Чем выше сплоченность коллектива, тем выше его эффективность. Однако потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности может быть "эффект единомыслия". Для эффективной работы группы и ее развития предпочтительнее, когда члены группы имеют разные мнения, подходы.

Исследование также подтвердило лучшую ориентированность у работников, относимых к среднему и частью низшему управленческому персоналу. Они выступают передаточным звеном от руководящего состава к рядовому и наоборот и фактически выступают в роли переводчиков деловых культур.

Таким образом, на основании экспресс-методики была дана оценка состояния социально-психологического климата и корпоративной культуры трех коллективов. Данное исследование отражает состояние лояльности персонала к компании в ООО "Спортмастер", так как работники этих трех выбранных отделов составляют основной штат предприятия.

В качестве мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры как направления повышения лояльности сотрудников можно предложить следующие:

а) улучшение социального микроклимата:

- позитивное восприятие коллег как партнеров;

- снижение конфликтности в коллективе за счет введения в штат психолога;

- пропаганда взаимопомощи и ваимовыручки.

б) обучение и коммуникации:

- разработка программы карьерного роста;

- частота проведения общекорпоративных мероприятий;

- гибкая система обучения.

в) мотивированность:

- приемлемые условия труда: гибкий график, комфорт;

- моральное стимулирование в качестве похвал, выдачи грамот;

- повышение морального стимула компании – увеличение процента от продаж.

Следовательно, позитивная модель совершенствования корпоративной культуры в ООО "Спортмастер" найдет свое отражение на развитии отношения работников компании к организации и ее культуре, заключающееся в последовательном прохождении трех этапов: благонадежность, лояльность и приверженность организации.

3.3 Другие пути повышения трудоспособности и лояльности сотрудников

Для повышения лояльности сотрудников в компании необходимо осуществить следующий перечень мероприятий:

1. Расширить возможности в компании для удовлетворения основных потребностей сотрудников:

а) улучшить условия труда;

б) повысить уровень оплаты труда;

в) разработать социальные программы.

2. Оптимизация мотивационной политики и трудовых ценностей компании: множественность мотивов труда и высокая ценность труда для работника содержания труда в связи с переутомлениями, напряжениями, эмоциональными и физическими напряжениями способствует приверженности.

3. Разработка трудовой этики в компании:

- ориентация на работу как на основную сферу самореализации;

- ориентация на труд с полной отдачей;

- принятие ответственности за рабочие результаты.

Отличительными особенностями приверженных сотрудников компании ООО "Спортмастер" в результате разработки корпоративных мероприятий по формированию лояльности сотрудников станет:

- более высокий уровень уважения к себе и другим;

- готовность принимать новое и изменения без паники и сопротивления;

- способность учитывать интересы других людей и не ограничиваться рамками решаемой задачи;

- стремление к достижению наилучшего результата, использование на цели, чем на средства их достижения;

- умение полагаться на собственное мнение, сопротивляемость влиянию пропаганды и манипуляциям;

- стремление к профессиональному росту.

Сотрудники – основной капитал ООО "Спортмастер", ведь бизнес делают люди, в ней работающие. Высокая квалификация сотрудников компании, творческий подход к выполнению работы и четкая ее организация – это главное, что компания предлагает своим клиентам.

В ООО "Спортмастер" в настоящее время работает около 200 человек. Основу команды фирмы составляют специалисты высокого уровня, профессионалы, скоординированная творческая работа которых обеспечивает успех компании и ее клиентов.

ООО "Спортмастер" рада каждому новому коллеге и рассчитывает на долгосрочное сотрудничество с ним. ООО "Спортмастер" - это организация, где каждый сотрудник имеет возможность реализовать свой потенциал, использовать свои знания и способности на благо компании, получая при этом удовлетворение от своей работы и достойную оценку своего труда.

Успешное развитие бизнеса, новые масштабные цели, стоящие перед ООО "Спортмастер", делают необходимым предоставление качественно новых возможностей развития и роста каждому сотруднику, ведь интеллектуальный потенциал и опыт персонала компании является главным источником ее развития и процветания.

Именно поэтому создание для каждого сотрудника условий для продвижения по карьерной лестнице – принципиальная позиция руководства фирмы. И для этого с каждым днём появляется все больше возможностей в связи с активным развитием компании и, следовательно, - с появлением новых должностей. Компания должна способствовать карьерному росту сотрудников для повышения лояльности своих сотрудников к компании. В компании предусматривается создать систему внутрифирменного обучения персонала, в рамках реализации которой компания привлекает к сотрудничеству представителей фирм-поставщиков. Компания ООО "Спортмастер" должна осуществить более масштабную разработку социальных программ и стремиться их реализовать.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10