Третий фактор развития лояльности персонала – технологии обратной связи, помогает избегать таких промахов. Этот фактор является связующим звеном между руководством и подчиненными разного уровня. Технологии обратной связи позволяют избежать неправильного понимания стратегических и тактических целей организации, а мнения рядовых сотрудников о менеджменте становится объектом внимания руководства. Значимость этого фактора объясняется тем, что отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных, с одной стороны и о действиях и решениях руководства организации – с другой, часто становится главной причиной низкой лояльности. Технологии обратной связи улучшают внутриорганизационные отношения персонала и создают атмосферу общего дела, а контакты между сотрудниками разного уровня помогают вышестоящему персоналу подчеркнуть доверительное и внимательное отношение к коллегам.
В целом технология развития лояльности должна строиться на синтезе схем материального и нематериального поощрения с одновременным развитием обратной связи. Важно донести до персонала ясность и справедливость принципов награждения, подчеркнуть возможность равноправного участия. В процессе создания условий для развития лояльности важно учитывать, что в основе успеха лежат взаимовыгодные отношения, то есть персонал, и руководители должны соблюдать установленные правила и взаимную вежливость на пути к единым целям своей организации.
Таким образом, примерные показатели лояльности включают:
- заинтересованность сотрудника в компании, точнее в ее деятельности;
- преданность своему делу, своей работе;
- желание повышать профессиональный уровень, и свой и своего подчиненного;
- творческий подход к предложениям, поступающим от начальства;
- проявление желаний улучшить компанию, инициатива;
- цели компании и цели сотрудника совпадают;
- осознание того, что рост компании ее процветание, это рост и процветание каждого, а значит общий успех.
Выделяют следующие типы корпоративной культуры, которые выделены по двум основаниям: уровню удовлетворенности условиями труда и тому, в какой степени цели организации разделяются ее сотрудниками (в целом это – "зрелость" компонентов корпоративной культуры).
Выделяемые "типы корпоративной культуры могут качественно изменяться и "переходить" друг в друга. Это может происходить при следующих условиях":
- изменение экономического положения предприятия (как в лучшую, так и в худшую сторону);
- действия руководства по формированию корпоративной культуры;
- изменение социально-демографического и психологического портрета сотрудников.
Однако эти изменения происходят в самых различных вариантах. Предприятие в процессе своего существования может обладать как одним, так и любым набором индикаторов корпоративной культуры.
Спонтанный тип корпоративной культуры не подвергается целенаправленному влиянию со стороны руководства и находится под воздействием общих норм культуры и проявляется стихийно в некоторых элементах.
Ценностные ориентации "стихийной" корпоративной культуры негомогенны, не могут быть сведены "к единому знаменателю". Организация, в целом, характеризуется противоречивыми целями и ценностями. Например, одни сотрудники организации полагают, что превалируют индивидуалистические ценности "у нас каждый сам по себе", в то время как другие участники считают, что живут в мире "командной игры" - "мы - одна команда".
При данном типе корпоративной культуры обычно нет специального внимания к артефактам, в том числе, к содержанию и условиям труда. Принципы оплаты труда не урегулированы. График работы может нарушаться, возникают конфликты, обеспеченность социальными благами низкая, ограничены возможности профессионального роста. Работники плохо мотивированы в улучшении условий труда, не ориентированы на прямую зависимость от объемов и затрат труда. В этой ситуации корпоративная культура остается в стихийном состоянии, так как руководство и сами работники не предпринимают усилий для ее развития.
Такая корпоративная культура, безусловно, влияет на поведение сотрудников, поскольку выражается через некоторые нормы. Однако она не объединяет коллектив и не обладает целями и ценностями, которые разделялись бы большинством. Работники могут не замечать наличия такой культуры в своей организации и даже отрицать ее существование.
Фрагментарная корпоративная культура - это такой тип культуры, существование которой декларируется, однако на деле она характеризуется противоречивыми тенденциями. Декларируемые при ней ценности не всегда совпадают с их отражением в сознании работников (эти ценности могут даже противоречить друг другу).
Фрагментарная культура представляет собой сочетание выраженных и менее выраженных параметров. Например, отсутствие единого стиля организации и налаженной коммуникации внутри нее при постоянных заявлениях руководства о целях, единых для всей компании. Как правило, эти заявления направлены вовне, представителям внешней среды.
Декларируемые цели и нормы не совпадают с их "отражением" в сознании работников. Декларируемой целью может быть "дружный коллектив", в то время как в оценке сотрудников организации важным является "материальный успех", "признание со стороны клиентов", "укрепление позиций на международном рынке". Такой разброс свидетельствует о том, что организация безуспешно пытается объединить работников вокруг цели "дружный коллектив". При этом воспринимаемые сотрудниками цели сами по себе вполне позитивны и следование им может работать на пользу организации.
Формирующаяся корпоративная культура – это такой тип культуры, который не только декларируется, но и реализуется на предприятиях, поддерживается работниками организации.
Этот тип начинает выполнять основную функцию корпоративной культуры, идентификацию личных и общественных устремлений, что наполняет работу людей смыслом, приносит им моральное удовлетворение от того, что они являются частью организации.
Тип формирующейся культуры возникает в следующих случаях:
- заявленные цели и ценности компании отвечают установкам работников;
- условия и содержание труда побуждают сотрудников относиться к организации с доверием, желанием содействовать реализации целей предприятия;
- установки руководства (основателей) этих компаний направлены на принятие "западных" образцов управления;
- политика руководства по поддержанию и распространению корпоративной культуры эффективна, поскольку учитывает многие (или большинство) экономических и социальных потребностей, что находит отражение в продуманной программе действий.
Корпоративная культура как "философия общей судьбы" - это тип, являющийся "высшей" степенью развития организации, который характеризуется высокой сплоченностью коллектива. Ценностные ориентации интерпретируются однозначно и разделяются всеми (большинством) участниками организации; организация создает условия, мотивирующие работников быть причастными к ней, считать, что жизнедеятельность организации тесно связана с их собственной деятельностью, и они взаимозависимы.
"Философия общей судьбы" характеризуется следующим образом:
- содержание и условия труда оцениваются как привлекательные и комфортные: средняя и высокая заработная плата; ровные, дружеские отношения в коллективе; работа интересна, мотивирует сотрудников посвящать ей силы и время; удовлетворяющий график работы и т.д.;
- цели организации сформированы, четко донесены до сотрудников и разделяются ими. Отличительной особенностью является то, что цели не являются исключительно материальными. Материальная мотивация не способна вызвать долговременное и глубокое чувство причастности к организации. Для установления действительно полноценной связи между организацией и ее участниками необходимы некие моральные цели (такие как "помощь людям", "забота о природе"), которые вызывали бы не только прагматическую, но и психологическую вовлеченность;
- особенностью корпоративной культуры как "философии общей судьбы" является наличие норм, не просто присущих именно этой организации, но вносящих вклад в поддержание ее корпоративной культуры. Во внутренней среде организации нет жесткой регламентации норм. Допустим отход в более неформальные отношения (при условии, что это не влияет на эффективность работы);
- праздники (общероссийские, внутриорганизационные) и традиции (прием на работу, уход с работы, практики адаптации новых коллег) существуют и устраиваются с учетом специфики организации и ее коллектива, поскольку направлены на достижение одной цели – его сплочения. Организация стремится задействовать в ней всех своих участников (и в целом, и на уровне отделов), чтобы не допускать "раскола" своей культуры, ее развития в разных направлениях;
- важный отличительный момент корпоративной культуры как "философии общей судьбы" - это разделяемая и поддерживаемая сотрудниками миссия. Миссия организации не только сформирована, но понимается сотрудниками сходным образом и обладает для них не декларируемым, а действительным смыслом. Ее существенное отличие от миссий предыдущих уровней корпоративной культуры заключается в том, что она поддерживается действиями и заявлениями руководства и работников организации, как на всех ее внутренних уровнях, так и во внешней среде;
- существует единый, объединяющий все части организации (включая филиалы) стиль, созданный и поддерживаемый большинством коллектива. Он распространяется и на внешний вид здания и офисов, и на используемую в организации символику. Дресс-код если и не регламентируется, то, по крайней мере, относительно него существуют нормы, определяющие вид одежды для определенных ситуаций;
- существуют специальные документы, в которых описаны ценности организации, например, устав организации, инструкции по приему персонала и работе с ним, которые могут быть доступны всем сотрудникам;
- каналы информации эффективны и налажены. К ним относятся внутрикорпоративные издания, сайт, рабочие совещания и планерки.
"Корпоративная культура, основанная на "философии общей судьбы", призвана выполнять в организации следующие функции":
- придание работе человека смысла не только в материальном или целедостижительном плане, но также в плане моральном, духовном;
- удовлетворение потребности в аффилиации – чувстве "сопричастности" организации и коллективу;
- сплочение коллектива. Усиление связи (социального партнерства) работников с руководством организации, чувства общности (солидарности) всех уровней работников вокруг ценностей, норм, традиций, что повышает их ответственность за качество деятельности;
- формирование морально-этических ценностей и установок, усиливающих реализацию потенциала интеллектуальной и духовной энергии сотрудников (признание ценности работника как личности, его самореализация, ценность хорошего коллектива, деятельность на пользу обществу).
Таким образом, своевременная диагностика и наблюдение за состоянием лояльности сотрудников компании - такая же необходимая задача в управлении персоналом, как и ставшие уже привычным подбор и развитие персонала. Решение вопросов безопасности не возможно только с помощью технического оснащения и проверки биографических данных сотрудника. Психологическая составляющая (отношение сотрудника) должна стать объектом постоянного внимания руководителей бизнеса, так позволяет не только прогнозировать поведение сотрудника, но и влиять на процессы лояльности, не прибегая к кардинальным решениям.
Компания ООО "Спортмастер" была основана в 1991году как небольшой магазин по продажи домашних тренажеров. К 2008 году магазин превратился в крупную компанию, на которой трудятся около 200 человек.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
