Финансовая устойчивость предприятия за анализируемый период измеряется системой показателей в сравнении их значений с базисными, а также рекомендуемыми расчетными нормами.
В Приложении 1 приведены показатели финансовой устойчивости торгового предприятия ООО "Спортмастер" за 2008 – 2009 гг.
В 2009 году по сравнению с 2008 годом уменьшился на 11,54% коэффициент автономии, а он отражает, сколько собственного капитала приходится на единицу общей суммы совокупного капитала (валюты баланса).
Коэффициент финансирования показывает размер заемных средств (долгосрочных и краткосрочных) приходится на единицу собственного капитала. В 2008 году он составил 0,94, а в 2009 году - 1,16- превышение 1,0 – границы этого показателя означает потерю финансовой устойчивости.
Коэффициент концентрации заемного капитала показывает, что доля заемных и привлеченных средств в общей сумме капитала была в 2007 году равна 0,85, а в 2009 году - 1,11.
Коэффициент обеспеченности запасов и затрат показывает долю собственного оборотного капитала в запасах и затратах в 2008 году был равен 0,55, а в 2009 году - 0,50. Этот коэффициент соответствует норме.
Коэффициент маневренности собственного капитала показывает долю собственного оборотного капитала в сумме источников общего собственного капитала, направляемого для финансирования текущей деятельности предприятия. В 2009 году он увеличился на 21,37%.
Проанализировав финансовое состояние, можно сделать вывод, что неустойчивое финансовое положение предприятия образовалось за счет больших запасов товаров на складе.
Руководство торгового предприятия ООО "Спортмастер", стремясь сэкономить на транспортных расходах при завозе товаров из других городов путем увеличения партий товаров и снижения покупной цены из-за увеличения партии товара, тем самым изымает из оборота большое количество средств. А нехватка оборотных средств может повлечь за собой невозможность своевременного расчета со своими кредиторами. Это делает предприятие менее инвестиционно-привлекательным.
Проведенный комплексный анализ торгово-коммерческой деятельности предприятия розничной торговли ООО "Спортмастер", позволил сделать следующие выводы.
Организация коммерческой деятельности рассматриваемого предприятия строится на основе принципов полного равноправия партнеров, их хозяйственной самостоятельности, строгой ответственности за выполнение принятых обязательств.
Объем товарооборота в процентном отношении по сравнению с планом увеличился на 27,61%, в связи с чем, произошел рост валового дохода торгового предприятия. Уровень валового дохода в 2009 г. составил 25% к товарообороту. Прибыль от реализации по торговому предприятию в 2009 г. возросла на 12,75%, составив 765,06 тыс. руб. та же тенденция наблюдается на предприятии и в отношении чистой прибыли: ее рост составил 112,7% от уровня 2008 г.
Предприятие имеет неустойчивое финансовое положение, в связи с образованием больших запасов товаров на складе. Руководство торгового предприятия, стремясь сэкономить на транспортных расходах путем увеличения партий товаров и снижения покупной цены, тем самым изымает из оборота большое количество средств.
На ООО "Спортмастер" используется иерархическая организационная структура, когда работники подчиняются лицам, расположенным выше их по иерархической цепочке (линии подчинённости) и распоряжаются теми, кто находиться ниже. Организационная структура ООО "Спортмастер" приведена в Приложении 2.
Круг работы каждого работника строго определён. Директор предприятия является ключевой фигурой. От его способности правильно организовать работу зависит успех и прибыль торгового предприятия. В его обязанности входит организация всей деятельности предприятия.
К компетенции директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью компании.
Цели, стоящие перед Директором магазина:
1. Увеличение торгового оборота.
2. Получение максимальной прибыли от продаж.
3. Формирование имиджа магазина.
4. Обеспечение функционирования магазина.
5.Обеспечение бесперебойной работы магазина;
Товаровед ответственен за:
1. Максимальное увеличение торгового оборота с акцентом на наиболее актуальных для компании видах и группах товаров.
2.Наиболее полное удовлетворение потребностей покупателей в ассортименте товаров.
3 .Формирование имиджа магазина.
Основная задача администратора торгового зала состоит в непосредственной организации работы персонала по качественному обслуживанию клиентов.
Администратор торгового зала организовывает, координирует и контролирует работу:
- координаторов секций (по всем вопросам);
- продавцов-консультантов (по всем вопросам);
- кладовщиков (по вопросам предпродажной подготовки товара, обслуживания клиентов);
- кассиров (по вопросам обслуживания клиентов).
Также деятельность Администратора распространяется на выполнение регламентных работ (контроль процедуры "открытия рабочего дня", наличие рекламы в стойках расходных материалов, организация инвентаризации товара, завершение рабочего дня).
Непосредственно и работа с товаром:
- контроль внешнего состояния товара, выставленного в зале, состояния экспозиции;
- контроль полноты представления в торговом зале ассортиментного перечня, находящегося на складе магазина;
-контроль наличия ценников и обозначений;
-контроль своевременной распродажи выставочных образцов.
Контроль работы с клиентами:
-контроль над соблюдением технологии продаж;
-контроль сбора и передача товароведу информации о потребительском спросе.
Контролировать работу с клиентами очень важная задача, возлагаемая на администратора, т.к. клиент является одним из основных ценностей компании. Исходя из этого, разработаны "Принципы взаимоотношения сотрудников Компании с клиентами":
Ø Клиент – для нас самый важный человек.
Ø Клиент не зависит от нашего существования, это мы полностью зависим от него.
Ø Клиент – не помеха в нашей работе, своим обращением к нам он не отрывает нас от более "важных" дел. Он ее предмет. Мы не делаем ему одолжения, обслуживая его, это клиент делает нам честь, предоставляя нам возможность помочь ему, давая нужный ему товар или оказывая нужную ему услугу.
Ø С клиентом не спорят и не состязаются. Никто никогда не выигрывал в споре с клиентом. Клиент – человек, который делится с нами своими желаниями и потребностями. Наша работа заключается в том, что бы удовлетворить его потребности наиболее удобным для него способом и извлечь выгоду для нашей компании.
Менеджеры компании ООО "Спортмастер" обладают такими профессиональными качествами как:
- компетентность в торговле, формирующаяся на основе образования и производственного опыта;
- широта взглядов, базирующаяся на общей эрудиции и глубоком знании как своей, так и смежных сфер деятельности;
- стремление к приобретению новых знаний, постоянному, самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;
- поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение;
- умение планировать свою работу.
А также и личными качествами, присуще индивидуально каждому менеджеру:
- высокие моральные стандарты;
- способность оценивать подчиненных;
- высокий уровень внутренней культуры;
- коммуникативные способности;
- способность познавать и анализировать.
Выполняя свои повседневные обязанности, менеджер ООО "Спортмастер" общается с различными категориями лиц. Прежде всего, это партнеры. Иногда они бывают весьма неприятными, выдвигающими несуразные требования и даже угрожающими, но в любом случае обращаться с ними нужно корректно, не показывая раздражения. Другая категория людей, с которыми приходится общаться, - руководители различного ранга. В разговорах с ними выражаться следует четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, кратко излагать мысли. Ставя какую-то проблему, лучше всего сразу же предложить вариант ее решения, чтобы босс не занимался ею от начала до конца. С подчиненными общение должно быть в высшей мере доверительным и доброжелательным - от них, как известно в решающей степени зависит судьба менеджера. И, наконец, менеджер постоянно общается с коллегами – руководителями других подразделений. Прямого влияния на них он оказать не может и здесь в особой мере нужно уметь вести переговоры, торговаться и убеждать.
В ООО "Спортмастер" руководители и менеджеры активны, они не сидят на месте, стремятся к испытаниям, полностью отдают себя работе. Они обладают четкими жизненными установками, требовательны к себе и окружающим, стремятся к совершенству.
Менеджеры ООО "Спортмастер" постоянно находятся в гуще жизни предприятия, непрерывно вырабатывают и пересматривают в соответствии с обстановкой принципы деятельности для себя и для других.
Организационная структура ООО "Спортмастер" соответствует стратегии фирмы. Компания ООО "Спортмастер", ориентирующаяся на чувствительных к ценам потребителей, всецело занята завоеванием ценовых конкурентных преимуществ. В стремлении минимизировать количество управляющих, большинство решений принимается корпоративными менеджерами, работающими в штаб-квартире. Такая централизация является очень эффективной в том случае, если региональные различия в потребностях покупателей невелики.
Рассмотрим кадровую структуру ООО "Спортмастер" (см. Приложение 3). Как показывают данные на ООО "Спортмастер" средний возраст сотрудников составляет 25 лет и наибольший удельный вес занимают сотрудники со средним образованием, по трудовому же стажу преобладают работники с 5 летним стажем.
Проведем дальнейший анализ трудовых ресурсов, в частности проанализируем показатели движения работников предприятия (см. Приложение 4).
ООО "Спортмастер" ведет политику по снижению ССЧ, за анализируемый период времени она сократилась на 6 чел. В целом выбытие персонала на предприятии имеет тенденцию к снижению, за анализируемый период времени выбытие сократилось на 5 чел., и в то же время и принято было на 12 чел. меньше, что нашло свое отражение в коэффициентах оборота по выбытию и приему персонала.
Необходимо провести оценку эффективности использования трудовых ресурсов и производительности труда в целом по предприятию за отчетный период времени (см. Приложение 5).
Численность персонала за анализируемый период времени сократилась на 6 чел.
В отчетном периоде сопровождается рост объемов реализации на 46578,04 тыс.руб., что связано с увеличением выработки одного основного работника на 0,39 руб., ростом продолжительности рабочего дня на 0,5 часа, а также количества отработанных дней на 1 день.
Следует заметить, что темп роста фонда оплаты труда рос быстрее, чем среднегодовой выработки одного работника (см. Приложение 6).
Проведем анализ фонда оплаты труда как основного стимула для роста выработки основных рабочих. На ООО "Спортмастер" наблюдается рост ФОТ из-за снижения ССЧ работников, что связано с ростом заработной платы на предприятии в целом и увеличением выработки рабочих, а также этот фактор обусловлен мотивационной политикой предприятия.
Корпоративная культура ООО "Спортмастер" - это набор наиболее важных предположений, принимаемых работниками ООО "Спортмастер" и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются сотрудниками компании через "символические" средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
