К недостаткам матричных структур можно отнести дуализм в руководстве, при котором у подчиненных может возникать множество неясностей, а также необходимость очень больших координационных усилий, охватывающих вертикальные и горизонтальные связи. Поэтому применение матричных структур целесообразно только в определенных условиях, например в проектных или исследовательских организациях, а также на предприятиях реализующих крупные целевые программы развития (реконструкции, реорганизации, диверсификации).
1.3 Оценка эффективности структуры
В переводе с латинского языка слово «эффективность» означает действенный, дающий нужный результат. Данное понятие является универсальным и исследуется как техническими, так и естественными науками. Эффективность обеспечивается результативностью работы и экономичностью, т.е. минимальным объемом затрат для выполнения данной работы. Однако отдельно друг от друга эти два понятия не обеспечивают эффективности (может быть результат, но не лучший и могут быть минимальные затраты при невысоких результатах). Таким образом, под эффективностью понимается уровень (степень) результативности (действия) в сопоставлении с произведенными затратами.
Содержание понятия «эффективность структуры управления» определяется спецификой управленческой деятельности. Конечными результатами деятельности структуры управления, как и управления вообще, является достижение ими целей организации и, прежде всего ее миссии. Соответственно, реализация целей выступает основным содержанием эффективности структуры управления. Более того, определение эффективности структуры управления имеет смысл, лишь при условии достижения цели.
Таким образом, под эффективностью структуры управления мы будем понимать соотношение степени достижения целей организации к затратам на построение и содержание структуры управления предприятием.
Эффективность структуры управления можно оценить путем соизмерения прибыли полученной в результате построения (внедрения) новой структуры и затрат на ее создание. Однако такая элементарная оценка не учитывает специфики управления и как, следствие не всегда оказывается корректной. Во-первых, результат (основная цель) от создания структуры не всегда заключается в получении прибыли. Прибыль часто выступает как опосредованный результат. Во-вторых, затраты на создание (внедрение) структуры управления не всегда возможно строго выделить. Поэтому на практике чаще всего определяется аналитическим или экспертным путем сопоставлением многих элементов и прежде всего степени достижения целей.
Для оценки структуры управления, может быть использован ресурсный показатель эффективности, модифицированный показатель ресурсоотдачи, учитывающий наряду с другими факторами инфляционные процессы. Кроме основного обобщающего показателя эффективности для более полной оценки структуры управления можно применить ряд вспомогательных показателей, таких как, диапазон управления, степень стабильности кадров уровень производственных связей и др.
Факторы эффективности.
Важнейшим фактором, определяющим эффективность структуры управления, является фактор соответствия структуры миссии организации. Т.е. построение структуры управления должно быть ориентировано на осуществление миссии организации, а не наоборот. Важным также является фактор ориентации структуры управления на стратегические цели. К примеру, если основной стратегической целью организации является переход к производству новых видов продукции, то в структуре должна быть усилена роль подразделений, которые обеспечивают продвижение и реализацию продукции на рынке.
Естественно, что в любой организации подразделения, звенья и целые блоки, обеспечивающие реализацию краткосрочных целей. Но все они должны находиться в рамках общей стратегически выстроенной структуры.
Анализ структуры с позиций выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса:
В какой мере существующая структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии?
На каких уровнях в организационной структуре должно осуществляться решение определенных задач в процессе осуществления стратегии?
Эти два фактора являются основой для формирования эффективных структур управления любой организации.
Эффективность структуры управления во многом определяется фактором соответствия структуры размеру организации. Обычно влияния размера организации на ее структуру управления проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организации. Если организация маленькая и руководитель сам в состоянии управлять деятельностью сотрудников, то в данном случае вполне применима элементарная (двухуровневая) структура управления. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации необходима структурная перестройка в виде появления промежуточного уровня в управлении и применении функциональных элементов. Дальнейший рост организации может вызывать возникновение новых уровней в иерархии управления. В результате могут быть применены такие структуры управления как дивизиональная или же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации комплексных проектов может привести к применению матричной структуры.
Следует так же выделить такой фактор эффективности структуры управления как степень ее сложности. Рациональная, а значит и наиболее эффективная структура - структура минимальной сложности. Чем проще структура, тем легче в ней осуществить полную согласованность и координацию всех структурных связей и компонентов. В чересчур сложных структурах наблюдается нарушения в общей целевой ориентации, ослабляется адаптивность структуры по отношению, как к внутренним, так и внешним изменениям, осложняется общая координация структурных звеньев. Сложность структуры может проявляться в следующем:
Структура имеет слишком много уровней управления (многоуровневая структура). В данном случае наблюдается разрыв между верхними и нижними уровнями управления, снижается качество прямой и обратной связи, усложняется координация отдельных подразделений и организации в целом.
Структура включает в себя большое количество блоков, отделений, имеющих различные направления и виды деятельности, блоки разбитые по различным регионам и продуктовым группам. Координация таких отделений и блоков крайне затруднена. Данные структуры характерны для предприятий, имеющих высокую степень диверсификации производства.
Структура имеет избыточные связи. Структура отличается множеством излишних узлов и каналов связи и как соответствие ведет к затруднению и нарушению координации.
Структура имеет слишком сложную систему связи, которая проявляется в том, что связь передается через промежуточные звенья структуры, хотя имеется возможность в установлении более прямой связи.
Следующий фактор, имеющий немаловажное значение для построения эффективных структур управления фактор адаптивности. Каждая структура управления должна обладать способностью адаптироваться к изменениям внешней и внутренней среды, к изменениям в стратегических целях организации. Этот фактор обеспечивает равновесие, а и значит, жизнеспособность самой организации и является условием ее выживания. Под адаптивной структурой в данном случае понимается устойчивость к воздействию отрицательных факторов и способность получить наибольшую выгоду из открывающихся для организации явных и скрытых возможностей.
Гибкость структуры управления - основной критерий адаптивности, которым должны обладать основные характеристики структуры. Здесь необходимо подчеркнуть важность динамизма внешней среды имеющего определяющее значение для выбора предела гибкости. Если внешняя среда стабильна, в ней проявляются незначительные изменения, то организация с успехом может применять такие структуры как, например, линейная или линейно-штабная, обладающие малой гибкостью и четким руководством. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, для организаций органический тип структур управления будет наиболее эффективен, так как отличается способностью быстро реагировать на внешние изменения.
Следует также отметить, что эффект гибкости может быть достигнут не только и скорее не столько за счет изменения числа и состава структурных элементов, сколько за счет поиска новых эффективных способов их сочетания.
Фактор рационального сочетания централизации и децентрализации управления является необходимым условием построения эффективных структур управления. В рациональных структурах должен быть установлен оптимальный уровень централизации, позволяющий обеспечить наиболее полную реализацию ее целей.
Централизация и децентрализация находятся в единстве и взаимодополняют друг друга. Не может существовать полностью децентрализованная структура - она потеряет свою целостность. Не может существовать и организация полностью лишенная децентрализации - с потерей автономности она потеряет свою структурность.
Определенной формой компромисса централизации и децентрализации является полицентризм, особенно основанный на формировании центров второго уровня. Полицентрическая структура сохраняет приоритет единого координирующего центра, при этом обеспечивая высокую значимость центров второго уровня, приближенных к периферии организации и имеющих больше возможностей для своевременного адаптивного реагирования.
Иногда вопросы централизации и децентрализации решаются по принципу маятника: в начале централизуют какие-то функции, а через некоторое время, когда обстоятельства меняются - децентрализуют. Например, если централизация ремонтных работ становится тормозом для эффективной централизации производства, ремонтные службы вновь распространяются по производственным подразделениям. Если компания стремится к вертикальной интеграции, то она начинает создавать или поглощать смежные производства. В какой-то момент масштабы бизнеса возрастают, и требуется введение новых форм производства и управления. В этот момент осуществляются новые структурные преобразования.
Глава 2 Процесс создания проекта управленческой структуры на предприятии
2.1 Роль и сущность планирования
В рыночной экономике любое предприятие в своей деятельности неизбежно сталкивается с неопределенностью. Предприятие не обладает достаточно полными данными о своем настоящем и будущем, оно не в состоянии предугадать все изменения, которые могут произойти во внешней среде. Планирование и является одним из способов "прояснения" внутренних и внешних условий деятельности.
Планирование в своем развитии прошло несколько этапов.
В период формирования крупных корпораций предвидение как функция планирования рассматривалось исходным моментом управления. На крупных фирмах, как правило, в составе финансовых служб появляются структурные подразделения, которые регулярно занимаются текущим планированием производственно-хозяйственной деятельности. Высшее руководство корпораций регулярно обсуждало и намечало перспективы развития бизнеса в общем постановочном плане, исключая при этом формальное планирование. В дальнейшем финансовые планы (внутрифирменные сметы бюджета) начали составляться по наиболее крупным производственно-хозяйственным функциям в отдельности: маркетингу, НИОКР, капитальному строительству и по отдельным структурным подразделениям внутри корпорации. Аналогичные планы и до настоящего времени служат основным инструментом распределения ресурсов и контроля за текущей производственно-хозяйственной деятельностью предприятий.
В рамках текущего финансового планирования появлялись различные модификации, например, такие как "программное бюджетирование". При этом планировании финансовые планы разрабатываются для достижения конечных результатов на программно-целевой основе, или же на основе "разработки бюджета на нулевой основе", когда каждый из видов деятельности, осуществляемых в рамках той или иной функции или же структурного подразделения, в начале годового цикла планирования должен доказать свое право на дальнейшее существование путем обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств /3/.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16
