Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.
Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.[4]
В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.
Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.
Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).
Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде.
Линейная структура.
Главная особенность линейной структуры состоит в том, что каждый исполнитель подчиняется только одному руководителю по всем вопросам своей деятельности.
Рис 1.1. Линейная структура управления
Подразделения данного типа организаций являются функционально однородными и не обладают специализацией. Так как деятельность подразделений контролируется только со стороны линейного руководства, то они отличаются значительной автономностью и самостоятельностью. Линейные структуры характерны для очень небольших простых организаций, в которых отсутствует функциональное разделение управленческой деятельности. Сюда можно отнести малые предприятия или отельные производственные участки (цеха), являющихся элементами более крупных предприятий.
Основной недостаток линейных структур - сильная зависимость результатов работы всей структуры управления от качества решений первого руководителя (рис. 1.1)
Функциональная структура. В данном типе структур происходит формирование функциональных подразделений, каждое их которых специализируется на выполнении определенной функции. Такая структура может использоваться с очень высоким статусом функциональных служб. Данные структуры особенно характерны для предприятий находящихся в совместной собственности.[5]
Рис. 1.2. Функциональная структура управления
Функциональные структуры обладают следующими положительными чертами. Во-первых, они позволяют высшему руководству сосредоточится на стратегических вопросах, во-вторых, они создают условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. Недостатком функциональных структур является то, что, во-первых, существует множественность подчиненных не только у каждого руководителя, но и множественность руководителей у одного подчиненного, во-вторых приводят к межфункциональным конфликтам, и, в-третьих, ограничивают возможности выращивания в организации менеджеров-дженералистов, т.е. менеджеров, способных решать вопросы стратегического управления.
Линейно-функциональная структура.
Этот вид структур управления также имеет функционально специализированные подразделения. Однако здесь они не имеют самостоятельного влияния на нижестоящие уровни организации.
Основу линейно-функциональных структур представляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки финансы, персонал) По каждой из них формируется «шахта», пронизывающая всю организацию сверху донизу. Линейно-функциональные структуры эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Примером использования линейно-функциональных структур являются многие средние и крупные предприятия.
Достоинством линейно-функциональных структур является сочетание четкости руководства с наличием широко развернутой системы функционального управления. К недостаткам таких структур можно отнести: большой объем работы у высшего эшелона управления, не учитывается специфика работы различных подразделений, отсутствие необходимых при этом типе структуры нормативных и регламентирующих документов.
Рис 1.3. Линейно-функциональная структура
Линейно-штабная структура.
При линейно-штабной структуре в каждом звене управления создаются штабы (советы отделы), в которых имеются специалисты по отдельным важным вопросам. Штабы подготавливают квалифицированные решения, но утверждает и передает их на нижние уровни линейный руководитель. Главная задача линейных руководителей здесь - координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации. Линейно-штабная структура также предусматривает функциональное разделение труда в штабных службах разных уровней. Данная структура отличается резким усилением роли линейных руководителей с одновременным ослаблением значимости функционального управления. Подобные структуры могут использоваться на небольших предприятиях, а также в подразделениях предприятий.[6]
При программно-целевой структуре наряду с органами осуществляющими управление по вертикали создаются дополнительные органы призванные обеспечить управление по горизонтали. Дивизиональная структура характеризуется сочетанием централизованной кооперации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля). Структуризация организации производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация) по ориентации на потребителя (потребительская ориентация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).[7] У дивизиональных структур довольно много достоинств. Во-первых, считается, что они, обеспечивая передачу прав в отделения организации, способствуют увеличению гибкости и адаптивности организации к условиям внешней среды. Обеспечивает более тесную связь производства с потребителями. Во-вторых, дивизиональные структуры полностью освобождают высшее руководство от решения текущих вопросов и дают ему возможность заниматься только стратегическими вопросами. В-третьих, с их помощью в организации устанавливается на более низких уровнях зависимость финансового состояния подразделений от результатов их функционирования.
Рис. 1.4. Дивизиональная структура
В-четвертых, дивизиональная структура создает условия для формирования в организации менеджеров дженералистов. В-пятых, расширяются границы оперативно-хозяйственной самостоятельности. К существенным недостатком дивизиональных структур относятся возможность возникновения стратегической несовместимости отдельных самостоятельных подразделений организации, а также трудности распределения общеорганизационных ресурсов и издержек между автономными отделениями организации.
Матричная структура.
Основу матричной структуры составляют специальные проектные группы, ориентированные на реализацию соответствующих целевых объектов и программ. Как правило, такие группы являются временными образованиями, рассчитанными на период реализации проекта.
Предпосылками применения матричной структуры является: высокие требования к выпуску новых продуктов и их качеству; более эффективное использование ресурсов в случае невозможности их увеличения;
Матричная структура характеризуется двойным подчинением специалистов - непосредственному начальнику отдела и руководителю проекта. Особенностью матричных структур является развитый полицентризм, где в качестве центров выступает руководство проектами.
Матричную структуру можно рассматривать как сочетание функциональной и структуры ориентированной на продукт (вид работ) Это структура органического типа, обладающая способностью активно адаптироваться к изменяющейся ситуации. При определенном изменении ситуации организация может гибко менять структуру. Гибкость матричных структур обеспечивается широким использованием вариабельных связей (связи которые при определенном изменении ситуации меняют свои характеристики), а так же связей функционирующих по дискретной схеме, как периодических так и ситуативных.[8]
Матричные структуры имеют такие преимущества как: гибкость и способность адаптироваться к изменениям, эффективное использование ресурсов, высокая оперативность, реализация новых проектов, рост профессионализма, освобождение высшего руководства от решения оперативных проблем. Кроме того, матричная структура позволяет преодолеть разобщенность, которая возникает между функциональными подразделениями в организации. Данная структура является хорошей основой для привлечения менеджеров среднего уровня к решению стратегических вопросов, тем самым, способствуя выращиванию в организации менеджеров стратегов. Матричная структура создает условия для осуществления комплексного подхода при решении задач и способствует усилению созидательного начала в организации.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16
