· объединение стратегических инициатив функциональных подразделении, решение стратегических проблем, актуальных для организации в данный момент (например, реконструкция);
· развитие навыков и профессионализма служащих в основных сферах деятельности.
За стратегию ответственны руководители основных подразделений. Деловая стратегия находится под воздействием ряда факторов:
· особенностей потребителей данного вида деятельности;
· уровня инвестиций и затрат (в рост, укрепление позиций, текущую эксплуатацию);
· функциональных стратегий (тарифной, ассортиментной, распределительной, информационной);
· стратегических способностей и стратегических активов;
· распределение ресурсов между службами;
· возможности получения синергетического эффекта.
На любом этапе разработки деловая стратегия должна рассматриваться как подсистема генеральной стратегии, поскольку любая деятельность служб является лишь относительно обособленным видом деятельности организации.
2. Функциональная стратегия представляет собой план управленческих действий отдельного подразделения или ключевого направления, конкретизирующий и поддерживающий генеральную и деловую стратегии, которые определяют пути достижения специфических целей, стоящих перед организацией и ее основными подразделениями в рамках отдельной формы деятельности (финансы, кадры, управления, международная деятельность и пр.)
Функциональные стратегии, за реализацию которых отвечают руководители функциональных подразделений, должны быть скоординированными, что достигается на стадии обсуждения.
3. Операционная стратегия определяет способы управления ключевыми структурами внутри функциональных направлений с учетом особенностей их деятельности при решении ими текущих задач, имеющих стратегическую важность, то есть от которых зависит реализация генеральной, функциональной и деловой стратегий. Эта стратегия дополняет и развивает бизнес-план. Ответственными за нее являются заместители руководителя организации и руководители основных подразделений.
4. Конкурентная стратегия отражает общий подход организации к действиям, которые та использует для привлечения клиентов и ведения конкурентной борьбы. Она направлена на защиту существующих и приобретение новых конкурентных преимуществ, повышение конкурентоспособности (поэтому такую стратегию и называют конкурентной).
Стратегия определяет, как организация должна реагировать на изменение ситуации, и предусматривает в зависимости от ее состояния наступательные и оборонительные действия, краткосрочные тактические ходы и долгосрочные мероприятия, от которых зависит будущее компании.
Важная задача - формирование непротиворечивого набора конкурентных стратегий.
5. Специальные стратегии для отдельных особых случаев, например антикризисная, реструктуризации и пр.
6. Краткосрочные стратегии (стратегические задачи) ставятся и реализуются для того, чтобы отреагировать на появление новых, не укладывающихся в основную концепцию обстоятельств, появившихся внутри организации и за ее пределами, которые в ходе формирования основной стратегии предвидеть было нельзя. Это позволяет не менять стратегию в целом, а дополнить, развить или скорректировать ее.
Перечисленные стратегии поддерживают деловую, а значит, усиливают конкурентоспособность компании. За их разработку и осуществление отвечают руководители функциональных подразделений. Ввиду своей разнонаправленности они должны быть тщательно скоординированными.
По степени сложности стратегии делятся на простые и сложные. Простые стратегии имеют в основе один хозяйственный процесс и не испытывают на себе тех или иных воздействий. Сложные - связаны с несколькими такими процессами и подвергаются интенсивному влиянию внешних условий (часто весьма неблагоприятных).
По направленности выделяют:
1) стратегии рационалистического типа, мобилизующие внутренний потенциал организации (социальные, кадровые, организационные и пр.)
2) стратегии предпринимательского типа, ориентированные на использование внешних возможностей (финансовые, инвестиционные и пр.).
если объект стратегии представляет собой нечто не разделенное на самостоятельные части, говорят, что она - концентрированная; если же такое разделение существует и требуется обеспечить успешное развитие этих частей на основе их взаимной поддержки, речь идет о диверсифицированной стратегии.
По степени возможности реализации стратегии разделяются на осуществимые на имеющейся базе с помощью совершенствования деятельности и интенсификации усилий и на представляющие интерес, но в данный момент не осуществимые.
Организация должна находиться в непрерывном развитии, которое может касаться сферы ее деятельности, результата и потенциала. В связи с этим выделяют стратегии роста, умеренного роста, сокращения и комбинированную.
С точки зрения соответствия ресурсов можно говорить о следующих стратегиях:
1) не требующих существенных изменений в ресурсной базе;
2) требующих для реализации программы роста увлечения ресурсов (за счет внутреннего перераспределения и внешнего привлечения);
3) предполагающих сокращение ресурсной базы.
По своему характеру стратегия фирмы может быть наступательной, наступательно-оборонительной и чисто оборонительной. Цель наступательной стратегии - увеличение возможностей, а оборонительной - их защита.
Выделяют шесть основных типов наступательной стратегии:
· действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;
· действия, направленные на использование слабостей конкурента;
· одновременное наступление на нескольких фронтах;
· захват незанятых пространств;
· партизанская война;
· упреждающие удары.
Стратегии могут различаться по уровню агрессивности, то есть изменений коренного характера, которые фирма вносит, руководствуясь ими, в технологии, продукцию, маркетинг и пр. Агрессивность характеризует стратегическую активность компании и должна соответствовать состоянию окружения.
Особые стратегии могут предусматривать для организаций разных размеров и организаций, находящихся на различных стадиях жизненного цикла.
В последнее время появилась понятие смешанной стратегии, в условиях которой работа выполняется требуемым, а не самым эффективным образом.
Виртуальные стратегии предполагают реализацию деловой идеи посредством комбинирования функций, выполняемых сторонними организациями.
Единых рецептов выработки стратегии нет, хотя в любом случае основная идея должна принадлежать первому лицу. В маленьких организациях создание стратегии происходит неформально и часто она не существует даже в письменной форме. Крупные же организации осуществляют этот процесс на основе многочисленных исследований и обсуждений.
Процесс формирования стратегии можно рассматривать в нескольких аспектах.
Во-первых, с точки зрения того, что должно лежать в основе стратегии. Это могут быть:
· определенная функция, которая наиболее развита в данной организации;
· ресурсы, которыми организация располагает в значительном количестве;
· стратегические способности.
Во-вторых, с точки зрения того, как осуществляется стратегический процесс:
· полностью осознано;
· спонтанно;
· частично осознано, частично спонтанно.
В-третьих, с точки зрения того, кто является участниками стратегического процесса:
· первые лица, несущие главную ответственность за стратегию в целом и осуществляющие личное руководство разработкой и принятием крупных стратегических решений;
· специалисты-плановики (они не несут реализуют стратегию на практике и не несут в полной мере ответственности за нее и ее качество);
· руководители ключевых направлений деятельности организации, отвечающие за реализацию стратегии в своих сферах деятельности повлиять на ее разработку в своих интересах;
· руководители основных подразделений;
· комитеты и комиссии, экспертные группы, помогающие управленцам всех уравнений и плановикам и также не несущие ответственности за свои рекомендации;
· заинтересованные лица.
В-четвертых, с точки зрения того, какой вид принимает результат. Речь идет о:
· совокупности планов и программ, имеющих форму официальных документов;
· постоянно уточняющемся и совершенствующемся личном (коллективном) видении отдельного субъекта (группы).
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
