В ходе ситуационного собеседования кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.
Структурированное собеседование является наиболее распространенным средством оценки потенциальных кандидатов. В этом случае общение интервьюера и кандидата строго регламентировано детально разработанным вопросником и инструкцией. При использовании этого типа собеседования менеджер по персоналу обязан точно придерживаться формулировок вопросов и их последовательности. Подготовка вопросов требует значительной "домашней работы" от проводящего собеседование, однако цена отсутствия такой подготовки бывает очень высокой. Если интервьюер не имеет заранее подготовленных вопросов, собеседование, чаще всего превращается в некий светский разговор. В ходе такого разговора очень сложно оценить профессиональные качества кандидата.
Способ фиксации ответов также стандартен. Это может быть дословная запись с сохранением лексики опрашиваемого (в том числе стенография или магнитофонная запись). Однако наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно включало в себя элементы всех типов интервью. Подобное собеседование позволяет достаточно объективно и всесторонне оценить кандидата. Но вне зависимости от типа интервью, оно должно состоять из нескольких этапов: подготовки, "создания атмосферы доверия", обмена информацией (основная часть), заключения, оценки. Предварительная подготовка имеет важное значение для успешного проведения собеседования. На этом этапе менеджер по персоналу должен прежде всего детально изучить досье кандидата, то есть данные о нем, которыми располагает организация. Затем определить, как оценивать кандидата. И, наконец, требуется подготовить вопросы, которые позволят оценить кандидата по выбранным критериям.
"Создание атмосферы доверия" - этап собеседования, на котором необходимо помочь кандидату снять напряжение и продемонстрировать свои качества. Для этого лучше начать собеседование с общих вопросов, например: "Легко ли Вы добрались до офиса?", предложить кандидату сесть так там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п. После того, как контакт между участниками собеседования установлен можно переходить к основной части интервью.
Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Интервьюера интересует та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни. Поэтому менеджер по персоналу, проводящий собеседование должен сохранять контроль над его ходом и выступать в роли " ведущего". В то же время не следует подавлять инициативу кандидата и полностью лишать его возможности задавать вопросы. Если интервьюер хочет узнать точку зрения на ту или иную проблему он может воспользоваться открытыми вопросами, как-то: "Что вы думаете по поводу…? Расскажите, пожалуйста, о…". Если же интересует только лишь мнение кандидата, а не рассуждения, необходимо использовать закрытые вопросы: "Согласны ли Вы с данным утверждением? Сколько времени нужно уделять общению с одним клиентом?"
Завершение собеседования должно произойти только по инициативе интервьюера и, только после получения всей необходимой информации для оценки кандидата. Для логического окончания беседы существует несколько приемов – предложить задать последний вопрос, начать посматривать на часы или на дверь и т.п. В самом конце собеседования необходимо поблагодарить кандидата и поддержания с ним связи. Оценка кандидата должна быть произведена непосредственно после собеседования. В противном случае острота восприятие сотрется, и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Большинство туристских организаций используют специальные формы оценки кандидатов (приложение 2). Если таких форм не существует, можно использовать портрет идеального сотрудника в качестве оценочного листа. Результат собеседования должен содержать оценку кандидата и приложение, продолжать или прекратить работу с ним. Заключение передается руководителю подразделения располагающего вакансией, который, как правило, и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата [18].
2.2.3 Справки о кандидате
Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата организации могут обратиться за информацией к людям и предприятиям, знающих его по совместной учебе, работе (организации, где студент проходил производственную практику), занятиям спортом и др. Менеджер по персоналу может предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми. На Западе распространены письменные рекомендации – кандидаты заранее просят знающих их людей: бывших школьных учителей, и университетских профессоров предоставить им письменную характеристику, и направляют ее в отдел человеческих ресурсов вместе с анкетой о приеме на работу. В обоих случаях существует проблема получения объективной информации, поскольку выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают его положительные стороны.
Получить информацию о кандидате можно обратившись непосредственно в организации, в которых он ранее работал или учился (их названия указаны в его биографической справке или резюме).
В отличие от других стран, Российская Федерация законодательно не устанавливает никакой регламентации подобных контактов. Однако отдел человеческих ресурсов должен быть предельно осмотрителен при оценке полученной в результате таких контактов характеристики кандидата. Предоставляющие информацию сотрудники могут быть не объективны, не достаточно хорошо знать кандидата и т.д.
Некоторые турорганизации разочаровавшись в качестве получаемой информации, полностью отказались от использования дополнительных источников информации о кандидате. Такой подход представляется неправильным, поскольку контакты с людьми, знающими кандидата, позволяют, по крайней мере, обезопасить организацию от шарлатанов – если в резюме сказано, что человек работал руководителем отдела внутреннего туризма, а в действительности он был лишь практикантом. Это должно насторожить сотрудников отдела человеческих ресурсов.
2.2.4 Собеседование с линейным руководителем
Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудниками отдела человеческих ресурсов, он назначает встречу с кандидатом. На этом этапе происходит обсуждение контракта. Следует помнить, что обсуждение контракта – это часть процесса найма и происходит оно, как до, так и после решения о приеме на работу. Поэтому предложения, сделанные в ходе собеседования, даже в устной форме, являются частью контракта. Кроме того, руководитель предоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу.
В отличие от собеседования со специалистом отдела человеческих ресурсов, в ходе этого интервью предполагается оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции.
Одновременно руководитель оценивает степень своей профессиональной личной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение.
2.3 Прикладные методы отбора
Тестирование. Тестирование завоевывает в последнее время все большую популярность среди ведущих турорганизаций развитых стран. Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора – высокие издержки, часто необходимость сторонней помощи, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате [13]. Каждая турорганизация должна принимать решение об использовании тестов с учетом собственных финансовых возможностей, культурных особенностей, приоритетов развития. При отборе в турорганизации, делающих акцент на подбор молодых специалистов – выпускников ВУЗов, самого высокого качества, претендующих на должность "менеджер по туризму" целесообразно проводить тестирование на: тип личности, аналитические способности, логическое мышление и т.д. В пользу достоверности и надежности некоторых тестов свидетельствует тот факт, что в отличие от собеседования, результаты тестирования не зависят от способности интервьюера контролировать ход собеседования, задавать направление беседы и быстро ориентироваться во всем многообразии получаемых ответов. В тестах вопросы задания тщательно сформулированы и одинаковы для всех претендентов. Из наиболее распространенных тестов можно выделить несколько наиболее употребляемых методик. Тесты на интеллект. Они обычно включают в себя набор знаний, направленных на исследование таких составляющих вербального и невербального интеллекта, каким являются: комбинаторное мышление, математические способности, логические способности [10]. Применение тестов Г.Дж. Айзенка для определения коэффициента интеллекта с целью конкурсного тестирования при прие6ме на работу. Методика применения тестов коэффициента интеллекта (КИ) и измерения интеллекта известного английского психолога, профессора Лондонского университета Г.Дж. Айзенка дает возможность получить довольно точную меру коэффициента интеллекта человека Широко известные в мире тесты Г. Дж. Айзенка "Ай – Кью" применяются для конкурсного тестирования при приеме на работу. Личностный опросник по Айзенку используется для изучения коммуникативных свойств, эмоциональной устойчивости и степени невротизма, а также для определения устойчивых индивидуальных свойств, психики: темперамента, характера. Данный тест учитывает степень достоверности ответов испытуемого и позволяет определить доминирующий стиль принятия решений, а также прогнозировать успешность управленческой деятельности.
Цветовой тест отношений (ЦТО). Цветовой тест В. Люшера является проекционным. Примененный вариант содержит 8 цветов: синий, зеленый, желтый, оранжевый, фиолетовый, коричневый, черный, белый. Данный тест позволяет диагностировать неосознаваемые испытуемым (молодым специалистом) особенности своей личности.
Экспертиза почерка. Экспертиза почерка, получившая особое распространение во Франции, является своеобразной разновидностью тестирования, требующей значительно более низких затрат. Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности, и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценить различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определенные производственные функции. Привлекательность анализа почерка как метода отбора кандидатов заключается в низких издержках, однако он отличается односторонним подходом и содержит в себе высокую степень риска неадекватной оценки потенциала кандидатов. Поэтому он может использоваться в качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения.
2.4 Выбор кандидата и предложение
На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Отдел человеческих ресурсов готовит письмо – предложение кандидату, содержащее описание условий его работы – дату начала, название должности, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.п. (условия трудового контракта оговариваются в процессе собеседования). Письмо – предложение, подписанное руководителем организации или подразделения, направляется к кандидату [18].
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
