– контроль качества упаковки товаров, исключающей их порчу при транспортировке;
– своевременную отправку товаров покупателям;
– ликвидацию излишнего простоя автотранспорта под погрузкой;
– оформление документов экспедиторам.
Изучение конкурентов, степени жёсткости конкуренции – это выявление основных фирм конкурентов на рынке в целом, по отдельным сегментам и регионам, непосредственным или косвенным образом конкурирующих с предприятиями, определение их сильных и слабых сторон, собственных сравнительных преимуществ в конкурентной борьбе.
Инструментарий SWOT-анализа (от английского strengths, weaknesses, opportunities, threats analysis-анализ сильных и слабых сторон, появляющихся возможностей и угроз). Он лежит в основе как собственно исследования конкурентов, систематизации полученных результатов, так и разработки плана действий по улучшению положения предприятия на рынке.
Применяя метод SWOT, удаётся установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешним угрозам и возможностям. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если её используют конкуренты. Или наоборот, удачно предотвращённая угроза может создать у организации сильную дополнительную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и важности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учёт в стратегии её поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Возможности и угрозы предприятия представлены в матрице SWOT- анализа. Анализ позволяет определить возможности и угрозы внешней среды и сильные и слабые стороны предприятия (внутренние возможности) и разработать оптимальные решения при рассмотрении наиболее важных сочетаний. SWOT-анализ можно представить следующим образом (таблица 2).
Таблица 2 – Матрица SWOT-анализа
SWOT
Сила
Слабость
1 Большой ассортимент продукции
2 Высокое качество продукции
3 Выгодное географическое положение
4 Полный цикл производства
5 Высококвалифицирован-ный персонал
6 Низкие издержки
1 Отсутствие политики в отношении формирования сбыта
2 Отсутствие стратегии маркетинга
3 Низкий уровень производственного потенциала
4 Тенденция к снижению финансовой устойчивости
5 Нет роста клиентской базы
Возможность
1 Появление технологий, значительно влияющих на производство
2 Возможность выхода на региональные рынки
3 Благоприятная экономическая политика государства
1 Расширение рынка сбыта, за счет большого ассортимента продукции, качество которой обеспечивается инновациями в производстве
2 Возможность выхода на региональные рынки обеспечивается низкой ценой продукции и выгодной политикой производства
1 Расширение клиентской базы за счет заключения договоров с потребителями (мелкий опт) смежных регионов России.
2 Поиск дополнительных инвестиций для модернизации и покупки новых объектов основных средств путем поиска выгодных ставок банковского кредита или получения дополнительного финансирования от администрации города
Угроза
1 Конкуренция со стороны российских компаний
2 Изменение предпочтений в обществе
3 Конкуренция со стороны зарубежных фирм
1 Увеличение спроса путем улучшения качества продукции
2 Расширение ассортимента, организации оптимальной бытовой сети
3 Использование конкурентных преимуществ при усилении конкуренции
1 Снижение спроса, вызванное появлением новых производителей, можно вовремя определить, проводя своевременные и интенсивные маркетинговые исследования, создав отдел маркетинга
Конкурентоспособность предприятия или компании – это способность успешно оперировать на конкурентном рынке в данный период времени путём выпуска и реализации конкурентоспособных изделий и услуг.
Вывод. Наличие слабых сторон организации в вопросах маркетинга и в системе сбыта, несомненно, усиливает негативное влияние угроз внешней среды, но ряд сильных сторон организации помогут реализовать возможности внешней среды и достойно конкурировать как на местном, так и на региональном рынке.
Оценка уровня конкурентоспособности проводилась также при помощи текста по оценке хозяйственного профиля конкурентов и собственной организации (на основе SWOT-анализы).
Проводился анализ следующих переменных:
Рынок (размеры и степень охвата рынка; особенности внедрения на рынок; степень проникновения на уже сформировавшийся и поделённый рынок; гибкость рыночной стратегии и реакции на спрос; рыночная диверсификация);
Продукт (на основе новых видов; жизненный цикл продукта; степень конкуренции и сравнительные преимущества в конкурентной борьбе; ассортимент продукции; технологический уровень производства и обслуживания; новые продукты, услуги, технологии; реорганизация производства и изменение ассортимента);
Цены и ценовая политика (цены на новые продукты; цены на уже основные продукты);
Продвижение продуктов на рынке (реклама; стратегия сбыта; содействие сбытовым посредникам и взаимодействие с ними);
Организация сбыта (структура каналов сбыта; методы сбыта; направления развития сбытовой сети; контроль над каналами сбыта).
Оценка конкурентоспособности производилась балльным методом путём сравнения полученных данных по конкурентам и собственной компании с заданными интервалами значений по уровням конкурентоспособности.
По общему циклу баллов фирмы-конкуренты расположились следующим образом:
ОАО «Кедбери» - 68 баллов.
ООО «Ментос» - 60 баллов.
ООО «Бубобон» - 48 баллов.
Поэтому топ-менеджеру для повышения уровня конкурентоспособности следует особое внимание уделить организации сбыта и продвижению продукта на рынке, а именно на формировании стратегии сбыта, организации рекламной деятельности, налаживанию эффектных отношений со сбытовыми посредниками и организации контроля над ними.
Целью этих маркетинговых исследований является также получение сведений о возможных посредниках, с помощью которых компания будет в состоянии присутствовать на выбранных секторах рынка.
К маркетинговым посредникам относятся:
– торговые посредники;
– фирмы-специалисты по организации товародвижения;
– агентства по оказанию маркетинговых услуг;
– кредитно-финансовые учреждения.
Компания в своей деятельности прибегает к услугам торговых посредников – лиц, помогающих в поиске клиентов и непосредственно занимающихся продажей товара, при этом обеспечивается:
– удобство места;
– экономия времени;
– минимизация издержек.
Проводиться эффективная работа с финансово-кредитными учреждениями, а именно, с КМБ банком, для получения кредита на развитие компании.
Компания действует в окружении контрактных аудиторий (групп, проявляющихся реальный интерес к компании или оказывающих влияние на её способность достигать поставленных целей):
– финансовые круги-банки, инвестиционные компании;
– СМИ распространяют сведения о компании;
– государственные учреждения обеспечивают нормативной и другой базой функционирование предприятия;
– гражданские группы действий - отражают мнение определённой группы лиц, к ним относятся группы потребителей, организации национальных меньшинств и т.д.
– местные контактные аудитории - отражают мнение локальной группы лиц, местных жителей;
– широкая публика - мнение общественности.
Маркетинговую инфраструктуру рынка создают также следующие организации:
– транспортно-экспедиционные;
– рекламные компании;
– страховые компании.
Также для выявления отрицательных факторов работы компании по вопросам критериев выбора поставщика был проведен опрос клиентов. Целью сбора информации стали:
– оценка качества работы персонала с клиентами;
– оценка работоспособности поданной рекламы;
– оценка категории клиентов по параметрам «лояльность покупателя» и «вес покупательской способности»;
– оценка удобства размещения товаров в выставочном зале со стороны клиента;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
