1.                Комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

2.                Коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;

3.                Подчиненные оцениваемого;

4.                Кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;

5.                Самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;

6.                Использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

Основным из всех рассмотренных подходов является оценка подчиненных их руководителем, но важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работника и тогда лучше использовать оценку начальником своих подчиненных в сочетании с другими методами. Кроме установления качественных критериев, позволяющих дать объективную и достаточно полную характеристику деятельности управленческих работников, чрезвычайно важно оценить их количественно. К наиболее эффективным, достаточно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения кандидата на должность. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекомендациям, хотя практически широко используется еще с начала XX в. [6, с.7]. Достаточно распространены сегодня в кадровой работе метод коэффициентов, балльный метод и другие. Для текущих (оперативных) оценок управленческого работника и руководителя применяют метод образца, когда кандидат на должность сравнивается с реальным работником, взятым в качестве своеобразного эталона. В целевых и плановых оценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные [7, с.87]. К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организовать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных организаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей. К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда. К группе комбинированных методов относят широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Структурная диагностика системы управления ОАО «Ильино-Заборское»

Для того чтобы оценить структуру управления (прил. 4) в ОАО «Ильино-Заборское» проведем структурную диагностику. Сложившаяся структура управления отображается в виде математического графа: Gj Є{n; m}. Где n – элементы структуры управления, а m – связи между элементами структуры управления. Для анализа графа, т. е. анализа системы подчинения и взаимосвязи, составляется матрица смежности и матрица расстояний. На их основе рассчитываются показатели, характеризующие структуру управления в исследуемом хозяйстве (прил. 5). В результате обработки данных по матрице смежности и матрицы расстояний нами был получен ранг каждого элемента структуры управления, который составляет 0,142. При этом следует отметить, что чем выше ранг элемента, тем более он связан с другими элементами. Кроме того, анализ связанности структуры управления в ОАО «Ильино-Заборское» показал, что данная структура является связанной, четко прослеживается система соподчинения между элементами графа, а в схеме структуры управления отсутствуют обрывы. При оценке структурной избыточности системы управления ОАО «Ильино-Заборское» было выявлено, что данная структура имеет запас прочности и обладает минимальной избыточностью. При этом распределение связей внутри системы управления равномерное. Кроме того, оценка структурной компактности показала, что структура управления в ОАО «Ильино-Заборское» является компактной, т.е. характеризуется небольшим количеством ступеней по вертикали, что способствует оперативности в принятии управленческих решений.

Применение комплексной оценки персонала на предприятии

В бухгалтерии предприятия работает шесть человек. С целью повышения эффективности их труда, осуществления целенаправленной кадровой политики в области материального и морального стимулирования сотрудников, проведения аттестации, организации служебного продвижения и повышения квалификации предпринята оценка результатов труда и деловых качеств работников. Для этого используется интегральный коэффициент, комплексно учитывающий такие показатели, как профессиональные и личные качества, уровень квалификации, сложность работ и результаты труда.Исходные данные для расчета комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников отдела бухгалтерии приведены в табл. 3.1, 3.2.

Таблица 3.1. Степень достижения (проявления) признаков

Таблица 3.2. Исходные данные по отделу бухгалтерии

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8