Мнение некоторых специалистов о том, что способности к руководству проявляются только после нескольких лет работы на должности специалиста, не выдерживает критики. Можно указать на человеческие качества, которые составляют психологическую основу организаторских способностей, навыков и умений руководить совместной деятельностью людей в финансовой организации. Эти качества существуют вне связи с опытом работника, и для того, чтобы оценить уровень их развития, совсем не обязательно возлагать на него функции руководства. Оценив же задатки работника к руководству, можно с некоторой уверенностью судить о том, насколько успешно он будет руководить трудовым коллективом. Возвращаясь к проблеме выбора менеджера, нужно подчеркнуть, что, для того чтобы требовать "от каждого по способностям", нужно уметь эти способности правильно оценить. Конечно, даже самые высокие оценки потенциальных организаторских способностей все же не позволяют принять окончательное решение о профессиональной пригодности их обладателя. Эти оценки представляют собой необходимое, но недостаточное условие менеджера.

Другое необходимое условие — личный интерес. В обширной литературе по подбору и оценке руководящих кадров основное внимание уделяется двум фундаментальным проблемам: каким должен быть руководитель и кто может быть руководителем? Но существует и не менее острая проблема личного выбора, которая встает перед каждым человеком, выдвигаемым на руководящую должность: "Могу ли я быть руководителем, хочу ли я быть им и стоит ли мне заниматься этим делом?"

1.4 Классические мотивы

1. Иерархия потребностей Абрахама Маслоу

Знаменитая пирамида включает пять групп потребностей: физиологические нужды; потребность в безопасности; потребность в любви, привязанность и принадлежность к определенной группе людей; потребность в удовлетворении чувства собственного достоинства; потребность в самоактуализации. Появлению новой потребности предшествует удовлетворение другой, более низкого уровня.

2. Двухфакторная концепция Фредерика Герцберга

Предполагает, что факторы, влияющие на удовлетворенность и неудовлетворенность человека, различны. Иными словами, отсутствие неудовлетворенности не означает, что человек удовлетворен. Выделяются две группы факторов: внутренние – потребность в признании, уважении, карьерном росте; внешние – финансовый, условия труда.

3. Теория Y Дугласа МакГрегора

Противопоставляет традиционному подходу к управлению (теория X, утверждающая, что руководство должно победить человеческую склонность уклоняться от работы) новый, основанный на том, что труд для человека – естественное занятие (теория Y). И если убрать противоречия между условиями труда и желанием человека работать, труд станет намного более эффективным.

4. Концепция ERG Клейтона Альдерфера

Включает три основные группы потребностей: экзистенциальные (E-existence), социальные (R-relatedness), развития (G-growth). В отличие от концепции Маслоу, теория ERG отвергала необходимость последовательного удовлетворения потребностей. То есть, если потребности высокого уровня не удовлетворяются, человек может вернуться к более низким. Кроме того, по Альдерферу, человек вообще может одновременно иметь несколько доминирующих потребностей.

1.5 Профильный мотив

Итоги исследования формализуются в виде мотивационных профилей – индивидуальных или сводных (по подразделению или по целому предприятию). Некоторые компании составляют отдельный сводный профиль, соответствующий группе наиболее успешных специалистов. В некоторых компаниях создают еще и так называемые профили идеальных сотрудников, которые формируются исходя из представления руководства или экспертов об оптимальном сочетании мотивирующих факторов.

«С помощью профилей успешных и идеальных сотрудников можно получить набор мотиваторов, который наиболее полно отвечает требованиям компании,– говорит Александр Горбачев, руководитель коммерческого отдела HR-лаборатории „Гуманитарные технологии”.– Впоследствии их можно использовать в качестве эталона. Например, сравнивая профили других сотрудников или кандидатов на вакансии».

Отдельный вопрос: что делать с сотрудниками, чьи мотивационные профили значительно отличаются от желаемого. Если ценность сотрудника высока, то при формировании компенсационного пакета стоит учесть индивидуальные особенности «звезды». Если нет, то, скорее всего, такой сотрудник – кандидат на увольнение. «Ключевой момент – определить, каких людей мы можем мотивировать, а каких нет. Оценить внутренние ресурсы,– комментирует Наталья Скуратовская, эксперт компании ДИиКОН.– Скажем, у наших консультантов основная часть дохода – переменная часть. А загрузка неравномерна. Значит, тех, кто ориентирован на стабильность и безопасность, мы не сможем удовлетворить при всем желании».

Перестройка процессов

Перестройка структуры мотивирующих факторов – процесс долгий и труднопредсказуемый. Методы могут варьироваться от создания системы внутрикорпоративных мероприятий до изменения корпоративной культуры или структуры бизнес-процессов (расширение полномочий определенных групп сотрудников, изменение системы контроля).

«Главный принцип изменений: новая система мотивации должна соответствовать целям компании,– говорит эксперт Русской школы маркетинга Наталья Маева.– Самый очевидный случай – финансовая мотивация. Достаточно привязать выплаты к выполнению целей, определенных руководителем. Но если движущим мотивом работника являются, к примеру, отношения с руководством, ему стоит указать, что сохранить эти отношения можно, лишь выполнив поставленные задачи».

Последний шаг изменений, основанных на базе диагностики мотивации,– реформирование системы отбора. «Скажем, людей, которые нацелены на самореализацию, не очень-то ждут в большинстве крупных иерархических компаний,– объясняет Наталья Скуратовская.– Столкнувшись с зарегулированностью системы, их легко потерять. Вопрос: зачем их вообще брать на работу?». Если мотивационные приоритеты компании определены, становится ясно, кто из кандидатов приживется, а кто уволится через несколько месяцев.

1.6 Проблема безопасности при отборе кадров

Специально вопрос безопасности организации часто не выходит на первый план. Это, как правило, не главная задача при отборе. Главное — отобрать людей для имеющихся вакансий с учетом требований, установленных работодателем. Поэтому перед рекрутинговым агентством, когда оно занимается поиском и отбором кандидатов, наилучшим образом подходящих для заполнения конкретных вакансий, часто не ставится особой задачи обеспечить безопасность компании. Главное — это эффективность работника, который будет в итоге предложен работодателю. Но при этом следует понимать, что ошибки в отборе новых работников чреваты угрозой безопасности компании из-за приема на работу человека, который умышленно или неумышленно способен нанести вред компании в той или иной области.

Важнейшим инструментом, обеспечивающим безопасность компаний, обращающихся к рекрутинговое агентство, являются гарантии агентства на подбираемых работников. Эту гарантию агентство может дать не только на основании того, что методы отбора и проверки данных, представленных кандидатами, дают такую уверенность, но и потому, что многие агентства достаточно давно работают с людьми, включенными в их базу данных.

При проверке работников в ходе отбора приходится иметь в виду различные риски:

материальные;

профессиональные (степень соответствия работника установленным требованиям);

социальные.

Проверка сведений, представленных кандидатом, и получение дополнительной информации о кандидате позволяют снизить вероятность каждого из этих рисков.

Безопасность с точки зрения организации предполагает целый ряд аспектов:

Стремление защитить компанию от проникновения людей, имеющих связи с криминальными структурами.

Стремление поставить барьер перед людьми, склонными к воровству. При этом чем выше должность, которую может занять такой человек, тем больший экономический ущерб он может нанести компании, которая возьмет его на работу.

Проверка работника на склонность к злоупотреблению алкоголем и употреблению наркотиков.

Обеспечение информационной безопасности компании. Сюда входит не только защита секретов производства (ноу-хау), но и защита баз данных, результатов маркетинговых исследований, планов, связанных с заключением договоров с другими компаниями, и другой информации, важной для сохранения ее конкурентоспособности.

Соответствие работника требованиям организационной культуры («наш» человек или «не наш»). Этот аспект безопасности при отборе новых работников очень недооценивается, хотя понятно, что и один человек, придерживающийся разрушительных или деструктивных установок, может нанести очень большой вред организации, выражающийся в ухудшении морально-психологического климата, склоках, конфликтах, ухудшении трудовой и исполнительской дисциплины и пр.

Методы обеспечения безопасности

Существует ряд подходов, позволяющих решать проблемы безопасности при отборе сотрудников.

Первый подход – это приглашение в фирму (в особенности на ответственные должности) родственников и знакомых. Этот метод гарантирует наличие максимально полной информации о новом сотруднике. Кроме того, предполагается, что люди, рекомендовавшие сотрудника, несут за него персональную ответственность, и с них всегда можно спросить за промахи или ошибки новичков.

Этот подход, безусловно, имеет право на существование, но проблема здесь состоит только в «пустяке» – «свой» человек, преданный руководителю и лояльный к организации, далеко не всегда оказывается хорошим специалистом или хорошим руководителем. Может возникнуть ситуация, когда стремление обеспечить безопасность организации этим «проверенным дедовским» методом вступит в конфликт с основной задачей организации – обеспечением максимальной эффективности по всем направлениям ее деятельности.

Все большее число компаний сегодня уже пришли к тому, что следует искать другие способы обеспечения собственной безопасности. Среди наиболее распространенных подходов можно назвать следующие.

Служба безопасности. Возможно подключение собственных служб безопасности для проверки кандидатов и предоставляемых ими сведений. Например, в банках такая служба обязательна, в ней, как правило, работают бывшие сотрудники силовых структур, обладающие соответствующими связями и возможностями.

При проверке кандидатов служба безопасности может действовать параллельно с кадровой службой. Служба безопасности проверяет работника на отсутствие судимостей, отсутствие связи с криминальными структурами, отсутствие претензий предыдущих работодателей с точки зрения его честности и надежности. Проверка кандидата при приеме на работу может предполагать выяснение того, попадал ли этот человек в ДТП, можно ли ему доверить автомобиль фирмы? В некоторых фирмах работнику даже могут предложить принести из отделения милиции справку на себя, подтверждающую, что у него нет никаких проблем с правоохранительными органами.

Кадровая служба проверяет информацию, представленную кандидатом, обращаясь к людям, знающим кандидата, и на места его прежней работы. Особую роль в обеспечении безопасности компании играет менеджер по персоналу. Он должен быть хорошим психологом, должен хорошо понимать людей и видеть их «насквозь» (это умение далеко не всегда приходит с получением диплома профессионального психолога). Его проницательность, понимание человеческой психологии помогают распознать “проблемных” кандидатов, то есть людей, которые в случае их приема на работу в организацию могут создать ряд проблем, приводящих к подрыву ее безопасности. Эти проблемы могут относиться как к экономической сфере, так и к информационной или кадровой (ухудшение психологического климата в коллективе и уход из компании сильных работников).

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7