Д. Боуэн и Э. Лоулер предлагают модель основных характеристик возможных практических ситуаций, которая представлена в таблице № 2.
Таблица № 2. Характеристики ситуаций, в которых применяется практика наделения властью.
Характеристика ситуации
Подход с точки зрения производственной линии
Наделение властью
Базовая стратегия бизнеса
Низкие издержки, большие объемы производства
Дифференциация, персональный подход к клиентам
Связь с потребителем
Трансакции в краткосрочном периоде
Отношения в долгосрочном периоде
Технология
Обычная, простая
Инновационная, сложная
Внешняя бизнес-среда
Предсказуемая, мало сюрпризов
Непредсказуемая, турбулентная
Менеджеры и сотрудники
Управление строится на принципах теории Х, работники характеризуются низкими потребностями роста, низкими социальными потребностями и слабыми межличностными навыками общения
Управление строится на принципах теории У, работники характеризуются высокими потребностями роста, высокими социальными потребностями и сильными межличностными навыками общения
Ее основная идея – положение о целесообразности практики наделения сотрудников организации дополнительными правами в определенных ситуациях, характеризующихся необходимостью персонального подхода к потребителям, предоставлением уникального обслуживания, установлением долгосрочных отношений с клиентами, высокими технологиями производства в непредсказуемой внешней среде.
Непреднамеренное наделение властью имеет место в ситуации, когда подчиненные обнаруживают, что имеющиеся у них права на принятие решений по определенным вопросам "явочным" порядком "даруют" дополнительные властные полномочия. [1] Рассмотрим реорганизацию системы управления работой медицинских сестер в National Health Service в Великобритании. Менеджеры палат (ранее известные как медсестры или старшие медсестры) выполняют ряд рабочих (медицинских) функций и управленческие обязанности, круг которых после реорганизации значительно возрос, и теперь они обладают большей автономией. Часть новых прав явилась результатом реализации планов по расширению их роли, другая – появилась вследствие проводимых изменений.
Известны некоторые случаи, когда проводимые менеджментом во имя наделения властью сотрудников изменения на самом деле нужны были для достижения иных целей, в частности сокращения издержек. Например, местный орган власти принял решение о значительных изменениях практики обслуживания муниципального жилья, когда ответственная за это централизованная структура реорганизуется в районные ремонтные организации. С одной стороны, это решение разумно, так как "сближение" производителя и заказчиков обеспечивает более качественное и ответственное обслуживание жилья. Однако, с другой стороны, это позволяет властям реорганизовать работу таким образом, что на каждого работника службы возлагаются обязанности, которые прежде выполняли несколько сотрудников. Такое расширение круга обязанностей означает сокращение потребности в работниках. В то же время наделение правами на принятие решений рабочих позволяет уменьшить численность менеджеров. Если реорганизация была с самого начала представлена как мера по сокращению издержек, она, вероятно, встретила бы сопротивление внутри организации, но "завеса" кампании по наделению властью работников гарантировала их позитивное отношение к переменам.
При наделении властью рядовых сотрудников организации менеджер может столкнуться с рядом проблем. Прежде всего, планируемые перемены могут вызвать негативную реакцию со стороны самих работников, так как различные правила и ограничения способствуют определенности и предсказуемости рабочих заданий. Сопротивление переменам часто оказывают менеджеры среднего звена, так как они стремятся сохранить за собой контроль над ответственностью и исполнением ролей другими людьми. Основной дилеммой наделения властью является расширение полномочий и определение новых границ подотчетности сотрудников. Иначе наделение властью приведет не к высокой степени участия в рабочем процессе и повышению ее качества, а к тревогам и неопределенности.
Итак, наделение властью – весы, колеблющиеся под воздействием различных сил. Один из возможных вариантов разрешения противоречия между властными полномочиями и их границами – перераспределение сконцентрированной в центре организации власти.
Мотивация осуществляется в значительной мере через стили правления, которые вытекают из соответствующих теорий. МакГрегор выделяет две основные теории управления: Х и У. Эти теории исходят из следующих предпосылок.
Теория Х. Средний человек не любит работать, хочет, чтобы им руководили, он избегает ответственности и не проявляет инициативы, поэтому его следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием за невыполнение установленных обязанностей.
Теория У. Средний человек любит работу, самостоятельность и ответственность, контроль должен быть очень мягким, незаметным, следует избегать команд и приказаний. [3]
Принципы теории Х широко использовались в развитых странах до второй половины XX века. Это было обусловлено техническим уровнем производства, низкой квалификацией рабочих и низким уровнем их благосостояния. По мере усложнения выполняемых работ, роста квалификации персонала, повышения качества жизни появилось больше возможностей для проявления инициативы и творческих способностей работников. Поэтому жестокое административное руководство стало неэффективным, и все большее применение находят принципы теории У.
Конкуренция заставляет предпринимателей создавать благоприятные условия для проявления творческих способностей рабочих и служащих. Японский стиль управления (теория Z Оучи)– это одна из форм активизации творческого начала в человеке с учетом национальных традиций и особенностей экономического положения Японии.
В последние годы в США и Западной Европе все более популярными становятся идеологические концепции Востока, которые подчеркивают важность терпимости, простоты, скромности в отношениях между людьми, которых не хватает многим современным руководителям.
Для России опыт Японии важен прежде всего как практическое подтверждение эффективности управления, основанного на уважении личности сотрудников и развитии их творческих способностей.
Основой мотивации в Японии является иерархия рангов. Ранги зависят не только от квалификации, но и от стажа работы в фирме, помощи коллегам, готовности к выполнению новых функций и др. Японские служащие поощряются за овладение широким спектром знаний и навыков, за творческую активность, умение работать в коллективе, находить компромиссные решения в интересах фирмы. Ранг сотрудника японской фирмы определяет не только его заработную плату, но и величину бонусов, гарантии занятости, размер выплат при выходе на пенсию.
В японских фирмах управление основывается на горизонтальных связях между сотрудниками и подразделениями. Это способствует созданию атмосферы партнерства, сокращает количество административных команд (по вертикальной иерархии), уменьшает время поиска согласованных решений. Японский опыт существенно повлиял на формирование концепции партисипативного метода принятия решений, особенно по повышению продуктивности.
Системы мотивации являются важной частью управления по целям. Оно предполагает обоснование стратегических и тактических целей организации, установление на этой основе целей подразделений и каждого сотрудника, выбор средств достижения целей, согласование общих, частных и индивидуальных целей, разработку систем мотивации, направленных на достижение целей.[3]
Итак, современные системы мотивации ориентированы на развитие творческих способностей и инициативы сотрудников, гуманизацию труда, партнерские отношения в коллективе, согласование интересов организации, подразделений и всех групп персонала.
В результате анализа, выполненного сотрудниками Центрального экономико-математического института (ЦЭМИ), было установлено следующее распределение предприятий России по применяемым стилям управления:
абсолютно авторитарный (диктаторский) стиль – 82 предприятия (8 %);
авторитарный – 571 предприятие (54 %);
демократический – 67 предприятий (5 %);
олигархический – 69 предприятий (5 %)
стратегический – 226 предприятия (18 %);
реактивный – 426 предприятий (34 %).
Таким образом, более чем у половины обследованных и ответивших на соответствующие вопросы предприятий (61 %) оказались вполне выраженными черты авторитарного стиля управления.[4]
Интересы директоров предприятий России далеко не всегда соответствуют интересам коллективов или государства. Справедливо следующее предупреждение: "Если какое-либо лицо (должностное или частное) получает возможность распоряжаться имуществом предприятия в своих собственных интересах, то сколько бы ни было эффективным такое распоряжение, оно всегда обернется убытком для предприятия"1.
Потребность – это ощущение
дефицита, сопровождаемое
стремлением
ликвидировать его.
Фон Герман
В практике управления одной из самых распространенных форм стимулирования является материальное стимулирование. Роль данного процесса исключительна велика.
Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.
Для того чтобы применить материальное стимулирование в нужной ситуации, следует разобраться в понятии материальных потребностей персонала.
Материальные потребности – совокупность материальных благ, имеющая вещественную форму и выступающая в качестве главного побудительного мотива трудовой деятельности человека.[5, стр.394].
Разновидностями материальных потребностей являются жилье, мебель и оборудование, одежда и обувь, транспорт и средства связи, продукты питания, предметы культуры, отдых и развлечения.
Источником приобретения материальных благ являются денежные доходы населения, главным элементом которых для большинства трудящихся является заработная плата. В развитом социально-экономическом обществе заработная плата выступает основным денежным эквивалентом стоимости рабочей силы в отличие от социалистического или феодального общества, где частичное покрытие материальных потребностей идет за счет фондов общественного потребления государства или натуральной оплаты со склада феодала.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
