Концепция партисипативного управления применяется только в некоторых отделах ИД "СК Пресс", поэтому большинство работников издательского дома не смотивированы на лучшее выполнение своей работы, т.к. они не принимают участие во внутриорганизационной деятельности, а следовательно не получают удовлетворения, работают менее качественно. А так как издательский дом имеет очень сложное динамическое окружение и вынужден адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям рынка СМИ, нежелание персонала, особенно менеджеров по маркетингу и рекламе, продуктивно работать негативно сказывается не только на развитии издательского дома, но и на его ежедневной деятельности.
Достижение высокой мотивации к выполнению рабочего задания связано с наличием определенных психологических состояний работника: осознанием смысла, ощущением ответственности, осведомленности о результатах.
Журналисты ИД "СК Пресс" воспринимают свою работу, как возможность выразить свои творческие идеи, замыслы, написав статью по интересующей их тематике. Они ощущают большую степень ответственности за готовую статью, т.к. главный редактор при чтении статьи скажет о высоком или низком уровне исполнения задания, укажет на недочеты, которые должны быть устранены, затем статья будет отдана издателю, который также выскажет свое мнение по поводу статьи. В случае одобрения, журналист, во-первых, самореализуется, во-вторых, может получить денежное вознаграждение в виде премии. К тому же если это начинающий журналист (18-25 лет), он получает профессиональный опыт, который пригодится в будущем для построения карьеры.
Противоположная ситуация наблюдается в отделах по рекламе ИД "СК Пресс". Большинство менеджеров по рекламе воспринимают свою работу как тривиальную, а иногда просто бесцельной, например, в случае продажи полос рекламы в журналы, когда на протяжении большого периода времени менеджер не добивается результата, так как нет обратной связи от клиентов, а высшее руководство не высказывает своего мнения по этому поводу. Это приводит к тому, что менеджер со временем перестает воспринимать ценность работы, затрачивает на выполнение заданий небольшие усилия. Степень ответственности при этом очень низкая, т.к. нет обратной связи от высшего руководства, которая "сигнализирует" работникам об уровне (высоком или низком) исполнения задания. Аналогичная ситуация наблюдается и у менеджеров по маркетингу.
Психологические состояния работников определяются основными характеристиками задания: разнообразие процесса труда, законченность задания, значимость задания, автономия, обратная связь. Проанализируем эти характеристики на примере менеджеров по рекламе, маркетингу и журналистов ИД "СК Пресс".
Менеджеру по рекламе следует обладать навыками делового общения, но не обязательно иметь профессиональный опыт. Задания менеджеров по рекламе не всегда требуют выполнения полного цикла операций (от начала до конца), т.к. основная обязанность менеджеров по рекламе заключается в ведении переговоров о сотрудничестве с клиентами и иногда целесообразно не зацикливаться на общении с крупной компанией, которая не готова к размещению рекламы, а переключиться на средние организации, которые можно склонить на сотрудничество.
Выполнение задания, порученного менеджеру, обладает средней степенью важности, т.к. если он договаривается о взаимовыгодном сотрудничестве, журнал и издательский дом получает от этого коммерческую выгоду, но если задание не получается выполнить, издательский дом не потерпит убытков. Степень свободы и независимости, которой обладает менеджер по рекламе большая: он может действовать методами, которые более всего подходят, по его мнению, для решения определенного задания. Однако менеджеры предварительно советуются с директорами по рекламе на счет альтернативных путей выполнения задания. А вот уровень обратной связи между менеджером по рекламе и качеством исполнения задания очень низкий: директоры по рекламе редко оценивают уровень исполнения задания своих подчиненных и доносят до их сведения.
Менеджеру по маркетингу следует обладать навыками делового общения, уметь придумывать и воплощать креативные идеи, которые будут способствовать развитию журнала, им не обязательно иметь профессиональный опыт. Задания менеджеров по маркетингу также как и задания менеджеров по рекламе не всегда требуют выполнения полного цикла операций (от начала до конца), когда дело идет о переговорах с клиентами. Однако, если речь идет об организации мероприятий, таких как выставки, конференции, задание должно быть полностью закончено, т.е. сделано от начала до конца.
Выполнение задания, порученного менеджеру, обладает средней степенью важности, т.к. если он договаривается о взаимовыгодном сотрудничестве, журнал и издательский дом получает от этого коммерческую выгоду, но если задание не получается выполнить, издательский дом не потерпит убытков. Если же речь идет об организации выставки, конференции, задание обладает большой значимостью, т.к. плохо проведенное мероприятие может повлиять на недоверие, неуважение в деловых кругах клиентов к издательскому дому. Степень свободы и независимости, которой обладает менеджер по маркетингу большая: он может действовать методами, которые более всего подходят, по его мнению, для решения определенного задания. Однако менеджеры предварительно советуются с директорами по маркетингу на счет альтернативных путей выполнения задания. Уровень обратной связи между менеджером по рекламе и качеством исполнения задания средний: директоры по маркетингу оценивают уровень исполнения задания своих подчиненных и доносят до их сведения, если речь идет о проведении какого-либо мероприятия (выставки, конференции), указывают на недостатки, которые были замечены; если же речь идет о ведении переговоров, менеджеры "предоставлены сами себе", уровень ведения переговоров оценивается редко.
Журналисты должны уметь грамотно излагать свои мысли, писать доступным языком, который понятен читателям, желательно иметь профессиональный опыт. Задания журналистов требуют выполнения полного цикла операций (от начала до конца), т.е. человек берет на себя ответственность за написание статьи на определенную тематику и должен предоставить ее в назначенные издателем и главным редактором сроки, проработав при этом все возможные аспекты, которые следует затронуть.
Выполнение задания, порученного журналисту, обладает высокой степенью важности, т.к. главная деятельность издательского дома – это выпуск полиграфической продукции, в которой предоставляется проверенная актуальная информация в виде статей и колонок, которые и пишет журналист, а читатель оценивает конечный результат, при плохом раскладе, он может отказаться от услуг ИД "СК Пресс" и уйти к конкурентам. Степень свободы и независимости, которой обладает журналист средняя: предварительно перед написанием статьи главный редактор поясняет, какие моменты должны быть обязательно затронуты в процессе работы, затем журналист уже в соответствии с идеями главного редактора начинает писать статью в выбранном им стиле. Однако, если этот стиль не понравится главному редактору, последний вправе заставить переделать статью. Уровень обратной связи между журналистом и качеством исполнения задания высокий: главный редактор постоянно оценивает деятельность своего подчиненного, указывая ему на высокий или низкий уровень исполнения.
Итак, можно сделать вывод, что обратная связь у менеджеров по рекламе и маркетингу и качеством исполнения их заданий в ИД "СК Пресс" достаточно слабая, что влечет за собой последствия для издательского дома: работники перестают затрачивать большие усилия на выполнение заданий, не придают им важного значения.
ИД "СК Пресс" не использовал на практике метод наделения властью рядовых сотрудников организации, т.к. можно столкнуться с рядом проблем. Прежде всего, планируемые перемены могут вызвать негативную реакцию со стороны самих работников, так как различные правила и ограничения способствуют определенности и предсказуемости рабочих заданий. К тому же сопротивление переменам будут оказывать директора по маркетингу и рекламе, так как они захотят сохранить за собой контроль над ответственностью и исполнением ролей своими подчиненными.
Опираясь на ситуационные подходы, ИД "СК Пресс" рассудил, что наделение сотрудников организации дополнительной властью несет с собой как очевидные преимущества, так и недостатки: затраты на подготовку работников, опасность разнобоя в предоставляемых клиентам услугах, рост издержек, связанных с неверными решениями персонала. Поэтому применение этого подхода целесообразно в том случае, когда потенциальные преимущества превышают возможные издержки. А ИД "СК Пресс" находится сейчас в таком положении, что не располагает лишними финансами на подготовку работников, более того ищет инвестора или покупателя для финансирования журналов.
В заключение, необходимо отметить, что главной дилеммой наделения властью является расширение полномочий и определение новых границ подотчетности менеджеров по рекламе и маркетингу. Иначе наделение властью приведет не к высокой степени участия в рабочем процессе и повышению ее качества, а к тревогам и неопределенности.
Рассмотрим теории управления Х и У МакГрегора применительно к персоналу ИД "СК Пресс".
75 % персонала, работающего в ИД "СК Пресс" хотят, чтобы ими руководили, они избегают ответственности и не проявляют инициативы, поэтому этих людей следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием за невыполнение установленных обязанностей согласно теории Х МакГрегора. Теория У, к которой относится оставшаяся часть работников, состоящая из 25 %, предполагает, что люди любят свою работу, самостоятельность и ответственность, контроль высшего руководства должен быть очень мягким, незаметным, следует избегать команд и приказаний.
Однако, издательский дом имеет сложное внешнее окружение, выполняемые работы требуют наличия квалифицированных специалистов; повышается качество жизни, если ИД "СК Пресс" хочет сохранить свои позиции на рынке СМИ, от его работников требуется проявление инициативы, творческих способностей, а жестокое административное управление по теории Х просто неуместно.
В ИД "СК Пресс" теория Х применяется для секретарей, ассистентов, работников хозяйственных и технических отделов. Этих людей контролируют, наказывают в случае невыполнения установленных обязанностей, им не предоставляется самостоятельность и возможности для реализации творческих идей.
Для работников редакции, рекламных отделов, дизайнеров, директоров по рекламе и маркетингу издатели журналов применяют теорию Х, которая выражается в расдаче приказаний, команд и наказания в случае невыполнения поставленных целей; директоры по рекламе и маркетингу стараются использовать теорию У по отношению к своим подчиненным, которая позволяет действовать сотруднику самостоятельно, проявлять инициативу и использовать творческие способности и брать на себя ответственность за выполнение задания в разумных пределах.
Иерархия рангов, распространенная в Японии, не используется ИД "СК Пресс", хотя ее применение могло бы послужить решению проблемы "текучки" персонала. Ведь ранги зависят не только от квалификации, но и от стажа работы в фирме, помощи коллегам, готовности к выполнению новых функций и др. Служащие поощряются за овладение широким спектром знаний и навыков, за творческую активность, умение работать в коллективе, находить компромиссные решения в интересах фирмы.
Итак, можно сделать вывод, что издатели ИД "СК Пресс" по отношению к своим подчиненным используют диктаторский стиль управления, который заключается в том, чтобы указывать, что нужно делать и в какие сроки, а также контролировать деятельность всех работников. Но этот стиль управления неэффективен, т.к. директоры по рекламе, маркетингу, а также главные редакторы являются компетентными в своей области специалистами, которые не могут себя реализовать, так как им не предоставляется самостоятельность в принятии решений, а это может привести к их недовольству, вплоть до увольнения из организации. К тому же в случае отъезда издателя (командировки, деловые встречи) директоры вынуждены ждать его возвращения для решения неотложных вопросов, что является большой потерей времени и может нести необратимые последствия, как для журнала, так и для издательского дома.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
