Состав высшей администрации компании может разли­чаться в зависимости от ее организационной структуры. Общей тенденцией является развитие коллективизма в руководстве фирмой. По словам П. Дракера, «эра одного человека, «Наполеона промышленности» окончилась. Маленький цезарь стал анахронизмом. Единоличное высшее управле­ние - главный тормоз в развитии бизнеса».

Развитие коллективистских начал нашло свое проявление в создании комитетов при совете директоров. Это коллегиальные координационные совещательные органы. Они включают полномочных менеджеров, а иногда ведущих специалистов. Комитеты являются посредниками между адми­нистрацией и советом. Главные руководители администрации обсуждают проекты распоряжений, бюджетов, важнейшие текущие мероприятия сначала в комитетах, а затем материа­лы с предложениями и замечаниями членов комитетов по­ступают в совет. Члены комитетов консультируют админи­страцию и оказывают ей помощь в руководстве корпорацией. Как правило, создаются исполнительный, финансовый, ревизионный комитеты. Исполнительный комитет является верховным «штабом» компании. Здесь разрабатывается ее генеральная политика, общие программы производственно-хозяйственной деятельности, материальной базы. Исполни­тельный комитет утверждает решения социального харак­тера и бюджет расходов производственных отделений. В по­мощь комитету создаются комиссии. Финансовый комитет определяет финансовую политику корпорации, санкционирует политику цен, рассматривает и оценивает планы капиталь­ных расходов.

В последнее время многие корпорации создали офисы главы корпорации. ОГК включает, как правило, от двух (председатель совета директоров и президент) до шести че­ловек (председатель совета директоров, президент и неко­торые вице-президенты). Это не совещательный, а полно­мочный решать важнейшие вопросы орган.

В помощь высшей администрации создаются централь­ные службы (штабы). Каждая из них выполняет какую-то определенную функцию: исследовательскую, информацион­ную, маркетинговую. Количество центральных служб ко­леблется в зависимости от специфики корпорации.

Основным звеном оперативного управления в организа­ционной структуре крупных фирм являются производствен­ные отделения. Во главе отделений стоят вице-президенты, которым предоставлена исполнительная власть и право при­нятия окончательных решений по текущим вопросам. Руко­водитель отделения, исходя из общекорпоративных задач, разрабатывает перспективную и текущую программы дейст­вий, организует кооперацию предприятий, сбыт их продук­ции и снабжение сырьем, осуществляет подбор и расста­новку кадров. Круг полномочий управляющих отделениями меняется в зависимости от экономических условий, специ­фики организационной структуры корпорации. В помощь управляющим отделениями в крупных фирмах организованы функциональные службы контроля, НИОКР, сбыта, трудо­вых отношений и т. д.

Аппарат управления предприятием включает линейную администрацию и весь персонал инженерно-технических работников, занятых в производственных подразделениях и службах. К линейному руководству предприятия относятся: директор, управляющий производством, начальники и мастера цехов. Директор в системе управления крупной фирмы относится к среднему звену управляющих и отвечает перед фирмой за успех производства.

Схема 5. Уровни управления в корпорации

I – уровень, определяющий общую политику корпорации;

II – распорядительство и координация;

III – органы оказания услуг, выработки рекомендаций;

I\/ -- исполнительный уровень.

4. Внутрифирменное планирование

Планирование является самой важной из всех управленческих функций. Его цели: устранить отрицательный эффект неопределенности и изменчивости среды функционирования фирмы, сосредоточить внимание на главных задачах, добиться экономичного функционирования и облегчить контроль.

Внутрифирменное планирование включает выявления перспектив развития внешнего окружения фирмы, формулирование целей и вероятных стратегий, определение первостепенных задач, а также действий для их достижения. Процесс планирования охватывает все уровни управления и создает предпосылки для обеспечения достижения целей корпорации. Результатом планирования является система планов долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных.

В ходе долгосрочного планирования определяются общие цели фирмы и стратегия. Основная задача среднесрочного планирования (на 5 лет) – выбор средств для выполнения намеченных целей. В этих планах определяется общая кадровая политика, общая производственная стратегия, общая финансовая политика и др. краткосрочное планирование – это планирование использования физических ресурсов. Планы разрабатываются на один-два года с детализацией по кварталам и месяцам.

После утверждения планов их представляют в цифрах – составляют бюджет. Бюджет представляет собой финансовый план, который служит руководством и средством контроля над будущими операциями. Обычно разрабатывается много видов бюджетов, которые объединяют в несколько групп: 1) смета доходов; 2)смета затрат времени, материалов; 3) смета капитальных расходов; 4) кассовый бюджет; 5) балансовая смета. Бюджет выполняет и еще одну важную функцию – координации действий, интеграции различных направлений деятельности корпорации.

Внутрифирменное планирование как составная часть управления отличается большим разнообразием организационных форм. В фирмах с централизованным управлением производства планирование обычно также централизовано. При высшей администрации имеется центральная служба планирования, которая подчиняется непосредственно президенту или вице-президенту и занимается разработкой перспектив и занимается разработкой перспективных и текущих планов для предприятий, входящих в корпорацию. Эта схема используется, как правило, в фирмах с небольшим числом предприятий одинакового и близкого производственного профиля.

В крупных децентрализованных корпорациях (концернах) работа по перспективному планированию сосредоточена в производственных отделениях и производственных группах. Высшая администрация определяет лишь общее направления развития: размещение и структуру капиталовложений, общий объем производства и прибыли. Центральная плановая служба разрабатывает форму планов и доводит до отделений те ограничения, которые накладываются общекорпоративными целями (например, лимиты капиталовложений).

Перенос центра тяжести в перспективном планировании на отделения объясняется их большой самостоятельностью, широкими масштабами деятельности и спецификой производства. Координацию и контроль за работой плановых служб отделений осуществляет центральная служба планирования. На каждом предприятии имеется отдел производственного планирования и контроля, который занимается составлением детальных оперативных планов и осуществляет контроль за их выполнением.

В последние три десятилетия в корпорациях высокораз­витых стран Запада происходит процесс адаптации систем планирования и управления к внешней среде, которая ста­новится все более динамичной, сложной, слабопредсказуе­мой.

Меняется сам исходный принцип составления общекор­поративных планов — от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему. Долгосрочное планирование пре­вращается в стратегическое планирование. В 70-е годы боль­шинство крупных фирм имели специальное подразделение общекорпоративного стратегического планирования. К но­вым методам, используемым здесь, относилось построение сценариев, разработка планов на ситуационной основе (т.е. применительно к разным гипотезам о будущем), построение матриц оценки различных вариантов хозяйственного поведе­ния и т. д.

Но быстро выявились трудности, связанные с несогла­сованностью, «разрывом» между подразделениями общекор­поративного планирования и структурными единицами кор­порации — предприятиями, научно-исследовательскими лабо­раториями, т. е. теми, кто непосредственно проводит планы в жизнь. Путь к исправлению положения был найден в кон­цепции стратегического управления. Она была разработана консультационной фирмой «Мак Кинзи» и внедрена в «Дже­нерал Электрик», ИБМ, «Тексас Инструменте», «Армко» и др. В 80-х гг. ее широко использовали крупнейшие фирмы.

В стратегическом управлении планируется потенциал фирмы (на ситуационной основе) и ее стратегия.

В условиях внешней нестабильности уровня E1 возможен ряд стратегий, обеспечивающих успех: от S'o до S'n. Поль­зуясь методом анализа отклонений от целей, фирма выби­рает ту стратегию S'f, которая лучше всего отвечает ее целям. Успех стратегии фирмы зависит от ее возможно­стей. Существуют две взаимодополняющие группы таких возможностей: функциональные (НИОКР, маркетинг, про­изводство и др.) и общеуправленческие. Таким образом, по­ка уровень внешней нестабильности сохраняет для фирмы значение E1 успешная реализация стратегии требует возможностей С'f и С'м.

Если из анализа факторов нестабильности видно, что в дальнейшем ее уровень будет повышаться (или понижаться) до точки Е2, значения наилучших для фирмы стратегий бу­дут располагаться между точками S2o и S2n. В результате фирма должна будет не только перейти к стратегии S2f, но и располагать возможностями С2 f и С2м.

«С одной стороны, интенсивная конкуренция, ускорение связи и транспортировки в глобальном масштабе требуют быстрых реакций на изменение спроса, действия конкурен­тов, вопросы, связанные с продукцией и технологией. С дру­гой стороны, задачи по развитию новых видов продукции, новой технологии и маркетинга приведут к изменениям, которые все меньше будут связаны с прошлым. Более ко­роткий жизненный цикл технологии и спроса превратит стра­тегическое управление скорее в обычный (а не исключи­тельный) метод обеспечения прибыльности фирмы в будущем» - так оценивает перспективы стратегического управ­ления известный американский специалист по вопросам управления промышленными корпорациями И. Ансофф.

5. Управление трудом

По своему характеру труд всегда является процессом, общественным. А любой общественный труд требует опре­деленной организации и порядка. Кто-то должен ставить, перед работниками цель, распределять задания, следить за их выполнением, так или иначе побуждать людей к труду, согласовывать их действия. Характер управления трудом, его методы и средства не остаются неизменными. В конеч­ном счете они определяются уровнем развития самого про­изводства и его общественной формой. В западной литера­туре этапы развития управления трудом часто связывают с работами теоретиков менеджмента XX века Ф. Тейлора, Э. Мэйо, Р. Ликерта и др. Некоторые исследователи пред­лагают выделять ремесленный, технократический, инновационный виды управления трудом, соответствующие доиндустриальному, индустриальному и научно-техническому вариан­там экономического роста. Такая периодизация имеет серь­езные основания.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8