Дивизиональная структура. При этой структуре управление строится не по функциональному признаку, а по продуктам, по рынкам или по группам обслуживаемых потребителей. Каждая организационная продуктово-рыночная единица, называемая отделением, имеет свои подразделения произ­водства, сбыта, планирования, НИОКР и т. п., и рассматри­вается как «центр прибыли», «центр реализации», «центр инвестиций» с соответствующими оценками деятельности. В ведении администрации остаются отделы, занимающиеся общефирменными вопросами (финансовый, юридический, кадровый, связей с общественностью и т. п.).

Управляющий отделением наделен в портной мере полномочиями и ответственностью за эффективность его деятель­ности. Центральный аппарат управления назначает управляющих отделениями, утверждает финансовые планы отделений, осуществляет контроль за результатами деятельно­сти, распределяет ресурсы, привлекает внешние источники финансирования.

Децентрализованная организация управления обеспечива­ет более высокую гибкость в вопросах стратегии в рамках отделений. Снижается нагрузка на управляющих высшего звена, они уделяют больше внимания общим вопросам деятельности фирмы.

Эта структура управления впервые была применена еще в 20-х годах компаниями «Дюпон» и «Дженерал Моторз». До второй мировой войны она внедрялась сравнительно медленно, но в послевоенные годы ее быстро начали вводить в крупных и средних по размеру фирмах во всех западных странах.

Распространение дивизиональной структуры управления стимулируется процессом диверсификации производства, особенно активно используется конгломератами, в составе которых число отделений нередко превышает сто. Причем дей­ствуют отделения в несвязанных друг с другом областях. Управляющие отделениями конгломератов наделены самой широкой автономней. Центральные органы управления требуют от них только финансовые отчеты, мало интересуются конкретными вопросами их деятельности. Число централь­ных служб в конгломератах сведено к минимуму.

Матричная структура. Она используется фирмами, продукция которых имеет относительно короткий «жизненный цикл» и часто меняется, а также фирмами, ведущими боль­шие исследовательские и опытно-конструкторские работы с ограниченными производственными циклами. Впервые эта структура была применена в конце 30-х годов для организа­ции работ над военными проектами в компаниях «Локхид», «Хьюг-Эйркрафт» и др. Но с середины 60-х годов она на­чинает распространяться в невоенных сферах деятельности. Эта подвижная и гибкая структура, постоянными органами которой являются центральная служба корпорации, служба функциональных управляющих. Формируются группы конкретных новых продуктов или проектов. Управляющему таких групп передаются из функциональных отделов сотрудники и необходимые ресурсы. Когда задачи будут выпол­нены, управляющие возвращаются в функциональные подразделения, производственные ресурсы и персонал переходят в другие специализированные группы.

Благодаря гибкости, динамичности такая структура способствует внедрению нововведений. Возможность перемеще­ния персонала от проекта к проекту повышает эффектив­ность использования специалистов.

Структура, ориентированная на поиск нового. Это одна из новейших принципиальных схем организации. Основной принцип заключается в том, что текущее производство и сбыт освоенных прибыльных продуктов объединяются в группу текущего производства, а разработка новых продуктов и технологий — в поисковую группу.

Поисковая группа остается ответственной за проект до тех пор, пока не будет установлена его коммерческая осу­ществимость. В поисковой группе создается опытное произ­водство, новый продукт испытывается на рынке. После того, как рентабельность производства данного продукта уста­новлена, проект передается в группу текущего производства. В группе текущего производства им будет заниматься либо одно из существующих подразделений, либо будет создано новое подразделение.

Группа текущего производства может быть организована по видам продуктов в зависимости от того, какая из двух форм организации больше соответствует конкретным продук­там и рынкам их сбыта.

Структура, ориентированная на поиск нового, обеспечи­вает производственную маневренность, гибкость стратегии и эффект от увеличения масштабов производства в группе те­кущего производства. Однако экономический эффект не­сколько снижается из-за дублирования ресурсов в обеих группах..

Разделение функций разработки изделий и текущего производства ставит проблему четких коммуникаций между группами и внешней средой. Отсутствие хорошо развитых связей создает опасность, что в поисковой группе начнут пренебрегать расширением производства в пользу его дивер­сификации, т. е. группа оторвется от реальных проблем по­вышения прибыльности компании.

В последнее время широкое распространение получает формирование малых внедренческих («рисковых») фирм внутри крупных корпораций. Эти фирмы наделяются всеми полномочиями по разработке, производству, сбыту изделия или группы изделий. В составе таких фирм есть руководи­тели и исполнители, новаторы и изобретатели, разработчики и те, кому предстоит воплощать идеи в конкретные продукты. Члены такой команды обладают всеми необходимыми знаниями, ресурсами, несут ответственность от начала работы до ее завершения, разделяют весь риск своей деятельности. Таким образом, в крупной корпорации появляются полностью самостоятельные в хозяйственном отношении, проникшиеся психологией предпринимательства подразделения с полным набором прав и ответственности, выполняющие весь спектр управленческих функций, что делает их гибкими и жизнеспо­собными. Такая структура использует преимущества малого бизнеса, позволяет устранить бюрократические барьеры, не­избежно разделяющие специалистов в крупной фирме, воз­родить дух предприимчивости у работников, усиливая тем самым их ответственность за конечный результат. Обследо­вания показывают, что результативность таких внутренних «рисковых» фирм выше, работают они лучше, чем при цехо­вой организации производства и функциональных организа­ционных структурах управления.

Множественная структура. Современные крупные компа­нии, включающие множество предприятий, используют одно­временно различные организационные структуры управле­ния. Западные исследователи полагают, что многоструктур­ное решение будет все больше использоваться в будущем. Объясняют они это двумя причинами. Во-первых, диверси­фикация фирмы и давление конкурентов из внешнего окру­жения будут усиливать необходимость активных поисков оптимизации структуры фирмы. Во-вторых, развитие инфор­мационных технологий облегчит управление такой сложной структурой со стороны главной штаб-квартиры.

Ни одна из рассмотренных принципиальных схем орга­низационных структур управления не является универсаль­ной. Прежде чем выбрать структуру, фирма должна опре­делить критерии, которым должна удовлетворять ее струк­тура. Необходимо учитывать особенности производства и окружающей среды. Если ни одна из принципиальных схем не удовлетворяет требованиям фирмы, то нужную структуру получают либо путем комбинирования различных схем, либо путем перераспределения ответственности в какой-то структуре.

3. Органы управления корпорации

Организационная структура фирмы может быть представ­лена в виде иерархической пирамиды управления. В тех случаях, когда фирма представляет собой комплекс предприятий, ее организационная структура управления имеет вид двухступенчатой пирамиды. Основу этой пирамиды со­ставляет администрация предприятий, вершину —высшая администрация. По мере развития фирм и превращения их в сложный производственный комплекс организационная структура усложняется и приобретает вид трехступенчатой пирамиды. В этой структуре между высшей администрацией и руководством предприятий появляется еще один управлен­ческий уровень—администрация производственных отделений, задачей которой является руководство деятельностью группы своих предприятий.

Современные крупнейшие концерны западных стран ха­рактеризуются четырехступенчатой организационной структу­рой управления. Между высшей администрацией концерна и руководством производственных отделений формируется администрация производственных групп, которая осуществ­ляет управление деятельностью производственных отделений.

Важным вопросом формирования организационных струк­тур является выявление круга вопросов, которые должны решаться на различных уровнях управления. Так, например, при четырехступенчатой организационной структуре высший уровень управления определяет общую политику фирмы, второй уровень осуществляет распорядительные и координа­ционные функции, на третьем уровне функциональные шта­бы и службы вырабатывают рекомендации, и четвертый уро­вень— исполнительный.

Крупные фирмы, как правило, являются акционерными обществами (корпорациями). Высшим органом управления корпорации является собрание акционеров. На нем акцио­неры избирают совет директоров, вносят в случае необхо­димости изменения в устав, решают вопросы о слиянии с другими фирмами или о роспуске корпорации, о продаже, сдаче в аренду, обмене или ином распоряжении всем ее имуществом, о размере дивидендов и другие наиболее важные вопросы.

Главная ответственность за управление делами корпора­ции возлагается на совет директоров. Он избирается еже­годно в среднем в составе 11—15 человек. Включает внеш­них и внутренних членов. Внутренние члены совета избира­ются из состава корпоративной администрации. В крупных корпорациях их, как правило, двое: председатель совета директоров и президент корпорации. Внешние члены (обыч­но около четверти состава) избираются не из числа работ­ников корпорации. Ими становятся крупные акционеры, представители банков, инвестиционных компаний, фирм, про­дающие товары и услуги данной корпорации, адвокаты, представители общественных организаций, бывшие руко­водители фирмы. Наличие внешних членов делает совет директоров более независимым и объективным. Внешние члены совета директоров способствуют налаживанию и укре­плению связей корпорации с другими фирмами, организа­циями и учреждениями, помогают ей лучше учитывать влия­ние внешних факторов: рыночной конъюнктуры, позиции правительственных учреждений, общественности и т. д.

Совет директоров заседает раз в неделю, месяц, квартал или через равные промежутки времени (это зависит от осо­бенностей корпорации). Некоторые важные вопросы реша­ются на неформальных совещаниях. Его функции и полно­мочия реализуются также через создаваемые комитеты.

Совет директоров осуществляет три основные функции: назначение администрации; рассмотрение и принятие важ­нейших общекорпоративных актов; контроль за деятельно­стью администрации.

Первоочередной задачей совета является подбор опыт­ных, знающих администраторов на ключевые посты. Он на­значает на один год главных руководителей компании: президента, одного или нескольких вице-президентов, глав­ного юридического советника, казначея и др.

Совет директоров обязан так организовать управление делами корпорации, чтобы предприятие было прибыльным и акционеры получали достаточно высокий доход на акции. Он должен обеспечить управление, гарантирующее развитие и рост компании.

Администрация обязана представлять членам совета всю необходимую информацию о состоянии дел в корпорации и за ее пределами. Совет директоров оценивает работу чле­нов администрации и вправе уволить их. Последнее имеет место обычно в кризисных ситуациях, когда дела компании идут плохо. Руководители корпорации ежегодно отчитыва­ются перед советом директоров. Дважды в год совет дирек­торов проверяет ход выполнения хозяйственных планов. Члены совета в свою очередь предоставляют акционерам, государственным служащим и общественности информацию о своей работе и о положении дел в корпорации. Акционеры, в частности, могут ознакомиться с финансовыми и другими документами компании. Члены совета несут перед акцио­нерами индивидуальную и коллективную ответственность. В случае банкротства они привлекаются к административной или судебной ответственности.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8