— характер продукции;

—              характер среды, в которой она действует. С точки зрения последнего фактора,

 выделяют следую­щие модели управления;

— модель рационального внутрифирменного управления в спокойной внешней среде;

— модель управления в условиях достаточно динамично­го и разнообразного рынка;

— модель управления в условиях динамичного научно-технического прогресса;

—                             модель приспособления к спонтанно, неожиданно возникающим под воздействием

 внешней среды фирмы проблемам.

Фирмы находятся в процессе постоянного поиска своей модели управления. Это непрерывный процесс, ибо меняются сама фирма и ее среда. Большинство американских компа­ний осуществляют отдельные организационные изменения не реже раза в год, а крупные реорганизации проводят каж­дые 4—5 лет. Общее же направление эволюции — переход от модели управления в условиях массового производства и относительно низкого уровня конкуренции к модели управления в условиях в значительной степени индивидуализированного производства и обострившейся конкуренции.

Современная система управления должна быть простой и гибкой. Ее главным критерием является обеспечение эффективности и конкурентоспособности. По мнению специалистов, она должна иметь следующие основные характери­стики:

— небольшие подразделения, укомплектованные мень­шим числом, но более квалифицированных людей;

— небольшое число уровней управления;

— структура, основанная на группах (командах) специалистов;

— характер и качество продукции, графики и процедуры работы, ориентированные на потребителя.

Необходимость изучения в нашей стране в современных условиях теории и практики менеджмента очевидна. С переходом к рыночной экономике предприятия и объединения будут действовать в качественно других условиях. Что производить, как и для кого — эти вопросы они будут решать самостоятельно. Иначе должны решаться и проблемы орга­низации и управления производством.

2. Организационная структура корпорации

Для эффективного функционирования крупной корпора­ции необходимы прочные внутренние связи. Объединение различных частей крупной фирмы в единое целое обеспечи­вается ее организацией и управлением. Теория менеджмен­та, основанная на системном подходе, рассматривает орга­низацию как множество связанных между собой и опреде­ленным образом упорядоченных компонентов, которое обла­дает целостностью и образует единство с внешней средой. Понятие «организация» включает следующие элементы:

1) цель, задачи; 2) группировка задач для определения ви­дов работ; 3) группировка видов работ в соответствующих подразделениях; 4) делегирование полномочий, распределе­ние ответственности и определение числа уровней в иерар­хии управления; 5) создание такого организационного кли­мата, который побуждает работников вносить максимальный вклад в достижение целей организации; 6) проектирование системы коммуникаций, обеспечивающей эффективность принятия решений, контроля и координации; 7) построение единой организационной системы, обеспечивающей внутрен­нюю согласованность между всеми элементами организации, чувствительность к изменениям внешней среды и способность адаптироваться к ним.

Ключевым элементом организации является ее структура, то есть сравнительно устойчивые связи, которые существуют между элементами организации, конструкция организации, на основе которой управляется фирма. Эта конструкция включает каналы власти и коммуникации между различны­ми административными службами, а также информацию, которая течет по этим каналам. На организационное построе­ние фирмы оказывает влияние ряд факторов: научно-техни­ческие, экономические, социально-политические.

Обеспечение эффективности управленческого процесса в значительной степени определяется рациональным распределением полномочий в принятии решений между различными уровнями управления, т.е. соотношением централизации и децентрализации в управлении.

Централизация — это кон­центрация в принятии решений, сосредоточение власти на высшем уровне.

Децентрализация — делегирование (переда­ча) прав и ответственности нижестоящим уровням управле­ния. Эти понятия выражают разную степень распределения власти, ответственности и контроля по «вертикали» управления. 0птимальное соотношение централизации и децентра­лизации обеспечивает оперативность и реалистичность управ­ленческих решений. Решения должны приниматься быстро и вблизи источника информации, которую при этом необхо­димо всесторонне учесть.

Организационные структуры управления должны обеспечивать маневренность производства, необходимость которой может быть обусловлена изменением уровня спроса или дей­ствиями конкурентов: снижением цен, падением доли фирмы на рынке, непредвиденным успехом нового вида продукции.

Организационные принципы построения фирмы определяются ее целями и стратегией. Цель — это желаемое состоя­ние фирмы в будущем. Как только определены цели, выраба­тываются руководящие направления действий, то есть по­литика фирмы. Основная задача политики состоит в четком определении стратегических концепций, с помощью которых принимаются решения, соответствующие краткосрочным и долгосрочным целям фирмы. Достижение целей организации зависит от трех главных факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.

Стратегия — это средства достижения целей, широкая концепция того, как должны быть использованы ресурсы для максимального достижения целей. Достижение же целей требует решения ряда проблем: стратегических, административных, оперативных. К стратегическим проблемам относят выбор продукции или услуг, которые следует производить, и выбор рынков или потребителей, которым можно прода­вать эту продукцию. К административным — организация фирмы, распределение полномочий и ответственности между руководителями, определение объема и последовательности работ, установление направлений потоков информации и от­четности. К оперативным — текущее планирование производ­ственных операций, формирование цен, осуществление ре­кламных проектов, исследовательских работ.

Задача фирмы состоит в достижении целей, для решения которых она была создана. Однако под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, научно-технического прогресса и других факторов характер целей и способы их достижения могут меняться. Поэтому система управления должна быть гибкой. Для этого фирме необходимо располагать информацией о внутреннем состоянии ее дел и о кон­курентах, четко и быстро решать различные вопросы. Быст­рая реакция на изменение внутренних и внешних условий обеспечивается передачей права принятия решений на места, где совершаются действия. Гибкость необходима и в вопро­сах стратегии. В случаях устаревания продукции, изменений технологии, изменения социальных и правовых ограничений фирма должна быстро и четко реагировать — совершенство­вать номенклатуру, менять рынки и т. д.

Гибкость стратегии предъявляет большие требования к организационной структуре. Производственная система долж­на обеспечивать минимальный конфликт между текущим производством и внедрением новых видов продукции, долж­ны быть мощности для освоения новой продукции и т. д. Организационные структуры должны обладать приспособляемостью. Организационные формы необходимо постоянно приводить в соответствие с меняющейся обстановкой. В си­стеме управления должен быть хорошо отработанный меха­низм получения информации о внешней среде. Существуют разнообразные типы организационных струк­тур управления.

Линейная структура. Эта структура включает два организационных элемента: один занят производством, другой — реализацией продукции.

Схема 1. Линейная структура управления.

Эту структуру используют небольшие фирмы с однород­ной и несложной технологией.

Недостатком линейной организационной структуры является то, что персонал, занятый в производстве, сбыте, рас­пределении продукции, должен в дополнение к своим прямым обязанностям выполнять такие функции, как учет, конт­роль за качеством, расчетные операции, работа с кадрами.

Система проста. Ее легко понять и применять. Ясно очерченные права и обязанности всех ее участников создают условия для оперативного принятия решений.

По мере роста фирмы, усложнения технологии, расшире­ния номенклатуры выпускаемых изделий возникает необходимость в более совершенных структурных формах управ­ления.

Линейно-штабная структура. Эта структура образуется путем создания специализированных служб (штабов) при каждом линейном руководителе. Назначение этих служб — изучение соответствующих проблем с целью оказания помо­щи руководителю при принятии решения.

Схема 2. Линейно-штабная структура.

Главное преимущество линейно-штабных структур заключается в том, что организация, построенная таким образом, дает возможность линейному персоналу сконцентрировать свое внимание на текущей деятельности.

К недостаткам этой структуры относятся возрастание чис­ла и сложности деловых связей, рост управленческих рас­ходов, снижение оперативности управления.

Функциональная структура. Она является попыткой приспособить традиционные структуры к условиям быстрого роста размеров и сложности промышленного производства. Персонал штабов в отличие от линейно-штабной структуры наделен не совещательными правами, а правом руководства и принятия решений. Ответственность за производство, сбыт, финансы и НИОКР возлагается на функциональных управляющих, которые подчиняются главной штаб-квартире фирмы.

Схема 3. Функциональная структура управления.

Эта структура возникла в конце XIX века. Она сейчас признается эффективной для фирм, которые устойчиво выпускают ограниченное число однородных продуктов. Если же фирма производит широкую номенклатуру изделий, растет число рынков, где реализуется ее продукция, растет сама фирма и функциональные управляющие начинают сталки­ваться с внутрифирменной конкуренцией за приоритеты. Кроме того, центральное руководство оказывается перегру­жено проблемами краткосрочного характера, его не хва­тает на вопросы долгосрочного развития фирмы, проблемы инноваций. Чтобы справиться с перегрузкой, в центральном аппарате вводится двухъярусное управление. Нижний ярус отвечает за оперативное управление, а верхний — за долгосрочную политику.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8