В клиентоориентированной компании, специализирующейся на работе со сложными техническими продуктами и услугами, расхожая фраза о том, что люди -- основной капитал  компании, приобретает экономический смысл. Невозможно  в одночасье найти квалифицированного специалиста, знающего в тонкостях специфику продукции и установившего  долгосрочные отношения с клиентами. Таких специалистов  месяцами "выращивают", а потом развивают и сохраняют.  Любое непродуманное действие по отношению к персоналу  может привести к снижению эффективности работы и появлению текучести кадров. В компании "ВИП-Системы" сложилась атмосфера открытости, взаимопонимания и взаимного  уважения друг к другу. При реализации проекта аттестации  необходимо не только не испугать персонал возможными  переменами, но и вовлечь его в работу. Вовлеченность и получение обратной связи позволяют повысить мотивацию и собрать ценнейшую информацию о работе и путях ее улучшения.

В компании существует система еженедельной отчетности  и ежемесячных собеседований с сотрудниками о достигнутых  результатах, возникающих трудностях, планах на будущее.  Люди знают, чего ждет от них компания, и доносят свои по- желания до руководства. Аттестация не должна дублировать  сложившуюся систему регулярной оценки и получения об- ратной связи. Задача аттестации - рассмотреть результаты  работы за длительный период, обратить основное внимание  не на тактические, а на стратегические вопросы и зафиксировать в письменном виде достигнутые договоренности.

Пересмотр целей аттестации и названия процедуры.  С учетом ситуации в компании и задач, стоящих перед руководством, цель аттестации была переформулирована следующим образом: "Регулярно оценивать деятельность сотрудников с тем, чтобы и сотрудники, и их руководители лучше  понимали сильные и слабые стороны работы, пути повышения эффективности работы". Отказ от изначальной административной цели понятен - уровень оплаты труда не определяется вовремя аттестации, а лишь корректируется.  А негативные психологические моменты, возникающие при  административном подходе к аттестации, могут перечеркнуть ее положительные результаты. Более того, было решено отказаться от самого пугающего названия "аттестация" и назвать процедуру "Оценка деятельности".

Подготовительный период. Основная нагрузка при проведении аттестации приходится на подготовительный период. После того как поставлена цель, важно определиться с критериями оценки, разработать "документальное" сопровождение, подготовить персонал, выбрать правильное время. Поскольку при анализе ситуации выявилась потребность в корректировке должностных обязанностей, было принято решение перед началом аттестации провести анализ работ. И сотрудники, и руководство компании договорились о "правилах игры", т. е. о тех требованиях, которые необходимо выполнять и выполнение которых впоследствии будет оцениваться.

Для проведения и анализа работ, и оценки деятельности необходимо выбрать "правильное время". Ведь не компания существует для выполнения процедур, а процедуры, в том числе анализ работ и аттестация, разрабатываются для повышения эффективности деятельности организации. В компаниях, связанных со строительным бизнесом, пик загруженности приходится на весну, лето и осень. Анализ работ был проведен в марте, а оценку деятельности отложили на конец года, когда есть возможность затратить время и силы, не нанося ущерба производственному процессу. Так и получилась аттестация длиною в год.

К моменту проведения оценки деятельности и руководство, и сотрудники понимали, что именно и как будет оцениваться. Оставалось зафиксировать это в письменном виде. Были разработаны положение об оценке деятельности и оценочные листы. Оценочные листы включали наиболее важные для компании критерии деятельности и поведения. Был выбран рейтинговый метод, при этом выставлялись не баллы, а буквы - "А", "В", "С", "О", "Е", чтобы избежать негативного восприятия средней оценки (появления слова "троечник"). Отметим, что средняя оценка - это норма, ив организации с правильной расстановкой персонала большинство должно получить именно среднюю оценку. Было выбрано 18 критериев; в оценочном листе, чтобы достичь единого понимания, давалось краткое объяснение каждого критерия. Дополнительно для руководителей направлений был добавлен метод управления по целям, т. е. в оценочный лист было включено описание тех целей и задач,  которые были ранее и степень их достижения, и отведены графы для описания целей и задач на последующий период.

Специальный раздел оценочного листа отводился плану личного развития сотрудника (то, что необходимо для лучшего выполнения работы) и его стремлениям и ожиданиям  (то, чем бы он хотел заниматься в компании в перспективе  помимо основных производственных обязанностей). И, естественно, было оставлено место для дополнительных комментариев работника и руководителя и место для подписи.

Далее следовало подготовить сотрудников к оценке деятельности, разъяснить им процедуру и добиться позитивного отношения. Не верьте тому, кто скажет, что аттестация может пройти без опасений со стороны персонала. Даже отличники волнуются перед экзаменом. А оценка деятельности, которая проводится в первый раз, пугает не только фактом оценки, но и новизной. Забегая вперед, скажем, что первый оцениваемый все-таки очень волновался (впрочем, волнение быстро прошло, когда начался конструктивный диалог).

Чтобы снизить напряженность, за неделю до начала процедуры оценки деятельности сотрудникам были выданы положение об оценке деятельности и оценочные листы (незаполненные, для ознакомления). Мы обсуждали, стоит ли заранее выдать листы с оценками, как это рекомендовано в теории. Поскольку в коллективе отношения дружеские, стало понятно, что сотрудники начнут обмениваться мнениями и показывать друг другу свои оценки. А далее возможны ненужные обсуждения и недовольство тем, что не все оценки одинаковы. Чтобы не получилось яблоко раздора, от идеи предварительного ознакомления решили отказаться. Да и как написано в положении, "заполнение оценочных листов не являются целью оценки деятельности персонала; они служат для содействия проведению структурированного собеседования и хранения информации о достигнутых договоренностях". Важны не столько полученные оценки, сколько диалог между руководителем и сотрудником.

Сотрудникам были разъяснены цели и процедура оценки деятельности. Подчеркнуто, что никаких административных и карательных мер по итогам принято не будет. Было отмечено, что нормальной оценкой, на которую ориентируется руководитель, является "С". График собеседований был определен заранее.

Оценка деятельности. Процедура была организована следующим образом: генеральный директор беседовала с сотрудниками в присутствии консультанта. Обычно присутствие постороннего человека делает беседу менее откровенной. Однако поскольку консультант и раньше работала с компанией, у сотрудников не возникало барьера. Целью присутствия консультанта было дать оценку со стороны и, не вмешиваясь в собеседование, после его окончания дать обратную связь генеральному директору

Каждому сотруднику объяснялось, какую оценку работы в соответствии с критериями он получил и почему, особое внимание обращалось на достижения. Если речь заходила о недостатках, шло обсуждение их причин и совместный поиск путей преодоления недостатков. Каждому оцениваемому была дана возможность высказать свои пожелания и предложения. Активно использовалась техника интервью, т. е. руководитель задавал вопросы и слушал, после чего вырабатывалось совместное решение. Речь шла не о текущих задачах, хотя, конечно, и они затрагивались, а о направлениях развития. Конструктивный и доброжелательный характер разговора способствовал тому, что сотрудники открыто говорили о том, что они считают своими недостаточно сильными сторонами.

Многие отмечали потребность в обучении, причем конкретизировалось, какое именно обучение необходимо, когда и как его лучше организовать. В первую очередь рассматривалось углубленное обучение по различным видам оборудования и инструментов. Некоторые сотрудники проводили различие между тем, что им необходимо для более эффективной работы, и тем, что они с удовольствием изучали бы потому, что это им интересно. То есть стало понятно, кого имеет смысл назначить для продвижения отдельных видов оборудования - тех, кто к этому оборудованию "неравнодушен". Когда речь шла о тренинге продаж, обсуждалось, какие именно этапы работы с клиентом и какие именно клиенты вызывают трудности, чтобы планируемый тренинг продаж был полезен для каждого технического консультанта. С некоторыми специалистами шла речь о поиске индивидуальных программ обучения в сторонних организациях, обсуждалось, как эффективнее это сделать. Обсуждалось, как достичь необходимого соотношения между существующими и новыми клиентами, организовать рабочий день и распределить время, какая помощь руководителя требуется. Были развеяны  опасения руководителя о потенциальном наличии межличностных проблем между некоторыми сотрудниками. Основываясь на критериях оценки, включавших взаимоотношения  в команде, в некоторых случаях была дана конструктивная  критика.

По окончании беседы сотрудникам предлагалось заполнить графу "Стремления и ожидания". Подавляющее большинство восприняли эту возможность с большим интересом, однако попросили отсрочку, чтобы обдумать и сформулировать. Оказалось, что при предварительном знакомстве с анкетой всерьез над этим мало кто задумывался, по-видимому, воспринимая как формальность. Руководитель подчеркнула, что хочет не только сохранять сотрудников в компании, но и содействовать их развитию, а для этого сотрудники и сами должны думать о своем развитии. Остается добавить, что все подписали оценочные листы и согласились с результатами оценки своей деятельности.

Хотя собеседования продолжались всего в течение двух дней, оба участника - и генеральный директор, и консультант - отметили колоссальную усталость. Когда аттестация проводится серьезно, когда заинтересован в каждом человеке и "направлен" на него, неизбежны моральные перегрузки. При этом не было ни одного конфликта, по итогам каждого собеседования достигалось согласие. Сотрудники выходили из кабинета с улыбкой, большинство говорили "спасибо".

Выводы и результаты. Первый опыт проведения оценки деятельности стал удачным. По итогам был составлен план обучения с учетом реальных потребностей и пожеланий. И руководитель, и подчиненные получили обратную связь. Стало понятно, что на полпути останавливаться нельзя, процедуру надо сделать регулярной, чтобы не потерять наработанное за год. Возможно, в дальнейшем имеет смысл уменьшить количество критериев и привлекать к собеседованию других руководителей. А в ближайших планах - вернуться к "стремлениям и ожиданиям" сотрудников.

Вариант 7

1.                 Обучение и развитие персонала как часть общей стратегии организации.

2.                 Характеристика системы обучения персонала в конкретной организации. Пути совершенствования существующей системы развития персонала.

Методические рекомендации по выполнению

1.                 Ответ на данный вопрос должен содержать основные понятия и концепции обучения персонала. Какие существуют виды и методы обучения кадров? Какова роль службы управления персоналом в организации обучения кадров?

2.                 Ответ на этот вопрос должен содержать практический опыт конкретной организации в части обучения персонала. Вначале необходимо дать описание сферы деятельности организации (предприятия) (отраслевую принадлежность), а также провести описание по следующим характеристикам:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6