Условные обозначения:
1. Юридический отдел
2. Отдел безопасности
3. Канцелярия
4. Финансово-экономический отдел
5. Отдел обслуживания
6. Отдел управления персоналом
7. Лаборатория социологических исследований
8. Бухгалтерия
9. Отдел маркетинга
10. Начальник отдела управления персоналом
11. Руководитель организации
Символические обозначения:
О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ;
П – представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;
У – участвует в выполнении данной функции;
С – согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функций;
Р – принимает решение, утверждает, подписывает документ.
В результате проведенного Вами анализа могут быть выявлены недостатки в организации службы управления персоналом либо в системе взаимоотношений с другими службами. В этом случае нужно предложить пути совершенствования организационной структуры системы управления персоналом организации.
Вариант 2
1. Методы формирования и внедрения корпоративной культуры в деятельность компании (отечественный и зарубежный опыт).
2. Характеристика корпоративной культуры конкретной организации. Предложения по формированию и укреплению культуры организации.
Методические рекомендации по выполнению
1. Раскрывая данный вопрос, необходимо дать понятие корпоративной культуры, ее функции, виды и содержание. Рассказать о методах формирования, поддержания и внедрения корпоративной культуры в деятельность компании (отечественный и зарубежный опыт).
2. Практическая часть по данному вопросу включает анализ культуры конкретного предприятия.
Вначале необходимо дать описание сферы деятельности конкретного предприятия (отраслевую принадлежность), а также провести описание по следующим характеристикам:
- место расположения, юридический адрес;
- организационно-правовая форма;
- организационная структура, с перечнем функций структурных звеньев;
- основные виды деятельности предприятия (продуктовые бизнес-направления): функции, области применения
Далее анализируется корпоративная культура предприятия. Вам необходимо ответить на следующие вопросы:
1. Каковы основные ритуальные процедуры в организации (обряды, церемонии и ритуалы) и каким целям они служат?
2. Опишите некоторые из историй, мифов, саг, легенд или фольклорных сказаний, которые бытуют в культуре организации. Что они сообщают о культуре?
3. Какие примеры физического проявления культуры организации (артефакты, физическое расположение) Вы можете привести? Что они сообщают о культуре?
4. Какие фразы, клише, характерные слова и т.д. звучат в повседневных разговорах?
5. Каковы самые излюбленные темы разговоров?
6. Какие убеждения, как формальные, так и неформальные, доминируют в культуре?
7. Каковы основные «можно» и «нельзя» в культуре? Что случиться, если кто-то «нарушит шаблон»?
8. Занимается ли Ваша организация бизнесом, имеющим высокую степень риска? Как это влияет на культуру?
9. Насколько быстро (если это вообще происходит) служащие получают обратную связь, которая касается их действий и выполнения работы?
После проведенного анализа корпоративной культуры укажите на ее слабые стороны, на то, какое влияние они могут оказать на эффективность деятельности организации и что, по Вашему мнению, можно предложить для усиления культуры.
Вариант 3
1. Стратегическое управление персоналом организации. Процесс планирования персонала.
3. Мероприятия по планированию персонала в конкретной организации.
1. Раскрывая данный вопрос нужно дать определение стратегического управления персоналом организации, рассказать о проблемах в деятельности системы управления персоналом на этапе рыночных преобразований. Необходимо раскрыть сущность, цели и задачи кадрового планирования.
2. Ответ на данный вопрос должен содержать описание мероприятий по планированию персонала в конкретной организации. Пример такого описания приводится ниже.
Мероприятия по планированию персонала в ФГУП «НПО «АВРОРА»»
ФГУП "НПО "Аврора"" создано в 1970 г. Сегодня Федеральный научно-производственный центр государственное унитарное предприятие "НПО "Аврора"" является крупнейшим разработчиком, изготовителем и поставщиком систем автоматического управления корабельными техническими средствами, автоматизированных систем боевого управления; систем для судов всех типов и классов, включая атомные ледоколы, гражданские суда, суда для разведки и добычи полезных ископаемых, суда на воздушной подушке и подводных крыльях, глубоководные аппараты. Подобные системы создаются также для тепловых и атомных электростанций, парогазовых установок, установок для нефтегазодобычи, для управления электротранспортом и других технологических объектов. Сейчас в организации работает около двух тысяч человек.
Планировать персонал "по-книжному" нереально, поскольку налицо и неритмичность заказов, типичная для всех предприятий судостроительной промышленности, и нерегулярность оплаты госзаказов. Кроме того, многие проекты носят "штучный характер" и уникальны, что едва ли позволит нормировать труд конструкторов. Тем не менее выделяются два основных направления в планировании персонала – снижение среднего возраста работающих и обучение персонала. И то и другое необходимо для обеспечения основной деятельности. Контроль среднего возраста необходим, так как выполнение заказов, включающее в себя научную разработку, проектирование, изготовление, сдачу и сопровождение в течение всего срока службы, может составить пять-десять лет и происходит зачастую в тяжелых условиях. Соответственно организации необходимо иметь сотрудников с хорошим здоровьем, способных работать над проектом от начала до конца. В 1991 г. средний возраст работающих в ФГУП "НПО Аврора", составлял 42 года. В период «массовых сокращений»,через который прошли все государственные предприятия, в соответствии с трудовым законодательством при решении вопроса о том, кто останется работать, преимущественное право имели высококвалифицированные сотрудники с большим сроком работы на предприятии. Наряду с естественным оттоком энергичных молодых людей руководство было вынуждено проводить процедуру сокращения, под которую попадали молодые сотрудники, имевшие на тот момент более низкую квалификацию, и, естественно, меньший стаж работы на предприятии. По прошествии нескольких лет это привело к значительному повышению среднего возраста работающих, и в 1998 г. он составил 49,8 лет. В одночасье нельзя изменить такой показатель, как средний возраст работающих, особенно в организации, характер деятельности которой определяет очень высокие требования к знаниям, квалификации и опыту персонала.
Поэтому необходимо планировать долгосрочные мероприятия. С 1998 г. были введены две программы – приема и адаптации молодых специалистов и постепенного сокращения численности давно работающих пенсионеров.
Ежегодно на работу принимается 50 молодых специалистов, при этом для их привлечения и удержания им зачастую предлагаются условия лучшие, чем работающим' Для молодых специалистов разработана программа адаптации, включающая трехмесячное обучение без отрыва от производства, причем вводное занятие проводит генеральный директор.
Пенсионерам, давно работающим, предлагается при увольнении выходное пособие до 50 000 рублей в зависимости от срока работы на предприятии.
Комплекс мероприятий привел к сокращению среднего возраста на 1,1 года, и сейчас средний возраст составляет 48,1 года.
Для выполнения сложных и новых заказов в "НПО "Аврора"" необходимо поддерживать высокий уровень квалификации персонала и работать в этом направлении на опережение. Поэтому составной частью планирования персонала являются планы по обучению.
Ежегодные планы обучения включают три составляющие:
1. Обучение непосредственно в подразделении. Руководители исходя из текущих потребностей подчиненных составляют свои программы и доводят их до службы управления персоналом.
2. Обучение на базе учебно-методического центра предприятия. Программы составляются по предложениям подразделений. Занятия ведут ведущие специалисты предприятия либо приглашенные специалисты из высших учебных заведений, ведущие специалисты отрасли. Обучаются в группе сотрудники нескольких подразделений.
3. Направление на обучение в сторонние организации, в том числе обучение специалистов в высших учебных заведениях за счет собственных средств. Если необходимо обучение специфическим вопросам или требуется обучение двух-трех человек, организации выгоднее направить своих сотрудников в сторонние организации, а не приглашать преподавателей в свой учебно-методический центр.
Обеспечить необходимый для выполнения задач возрастной и квалификационный уровень персонала в течение недели и даже месяца невозможно. Поэтому планирование персонала включает в себя долгосрочные перспективные программы по корректировке среднего возраста и обучению. Именно т-кие программы и составляют суть планирования персонала.
Вариант 4
1. Анализ работ и составление профиля компетенции. Взаимодействие службы управления персоналом и линейных руководителей при проведении анализа работы.
2. Проведение анализа работы в конкретной организации.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
