Методические рекомендации по выполнению
1. Ответ на данный вопрос должен содержать определение понятия «анализ работы», цели, этапы и методы проведения данной процедуры. Показать, как взаимодействует служба управления персоналом организации с линейными руководителями при проведении анализа работы и как составляется профиль компетенции с использованием анализа работы.
2. Ответ на данный вопрос должен содержать пример из практики проведения анализа работы в конкретной организации с Вашими комментариями.
Ниже приводится пример описания процедуры анализа работы в компании «ВИП-СИСТЕМЫ».
Анализ работы, проведенный в компании «ВИП-Системы»
Компания "ВИП-Системы" шесть лет работает на строительном рынке. Компания предлагает своим клиентам комплексное решение задач, передовые строительные технологии и услуги, позволяющие профессионально выполнить весь цикл работ по строительству и реконструкции. Несмотря на то что в компании работает всего около двадцати человек, деятельность диверсифицирована. Помимо представления и продажи продукции таких ведущих торговых марок, как «Туго1it», «Аt1аз Сорсо», «Мungo» и других компания оказывает технические консультации, а также имеет собственную сервисную мастерскую. Это предъявляет высокие требования не только к квалификации специалистов и умению работать с клиентами, но и к внутренней организации работы. В течение последних двух лет в компании отмечался значительный рост объемов работ, появились новые направления и новые должности. Это привело к тому, что старые должностные инструкции частично устарели. С одной стороны, появилась реальная потребность обновить инструкции, с другой - появилась возможность повысить эффективность работы компании путем внесения изменений в должностные обязанности и совершенствования взаимодействия между сотрудниками. Намерение провести в компании аттестацию сделало анализ работы необходимым.
Ирина Стрельникова, директор компании "ВИП-Системы", приняла решение о проведении анализа работы. Были определены цели - провести анализ существующей системы, выявить достоинства и "узкие места", внести необходимые корректировки. Результатом должны были стать описания и спецификация должностей, включая взаимодействие между должностями, а также описание ключевых для компании процедур.
Подготовительный этап включал в себя следующее:
• выбор метода;
• выделение групп однотипных должностей;
• разработка анкеты;
• анализ существующих документов;
• подготовка персонала к процедуре анализа работ.
Процедура и методы анализа работ должны были не только принести ожидаемый результат, но и соответствовать духу и стилю компании. В компании «ВИП-Системы» сложилась атмосфера открытости, взаимопонимания и взаимного уважения друг к другу. Одним из условий, поставленных Ириной Стрельниковой, было бережное отношение к персоналу. То есть помимо выполнения самого проекта необходимо было не только не испугать персонал возможными переменами, но и вовлечь его в работу. Это логично - запугивание персонала при любой работе неизбежно приводит к снижению производительности труда и мотивации. Вовлеченность и получение обратной связи, напротив, позволяют не только повысить мотивацию, но и собрать ценнейшую информацию о работе и путях ее улучшения.
Для проведения анализа работ было выбрано сочетание двух методов - анкетирования и интервьюирования по результатам анализа анкет.
Прежде чем раздать анкету, коллективу были объяснены цели работы, Сотрудников не заставляли выполнять чуждую и непонятную работу, их привлекли к совместной деятельности.
Заполненные анкеты дали достаточно интересные результаты. Во-первых, сразу стало видно, кто в большей степени заинтересован в развитии компании. Почти все анкеты были заполнены очень подробно, включая "необязательный" раздел "Пожелания, предложения, комментарии". Во-вторых, предложения по улучшению работы были действительно полезными. Проявился и уровень требовательности персонала к себе - каждый по-разному ответил на вопрос о необходимых профессиональных, деловых и личностных качествах в данной должности (в одном случае подчиненный оказался гораздо требовательнее к себе, чем непосредственный руководитель).
Последующие интервью дали еще более интересные результаты. Это было скорее не интервью, а совместное обсуждение с директором и консультантом задач, стоящих перед компанией. Сотрудники не только вносили предложения, что компания должна сделать для них, но и говорили о том, что они могут сделать для компании. Например, менеджеры по продажам курируют различные продуктовые линии. Техника достаточно сложная, нельзя быть специалистам по всем вопросам. Кроме того, ассортимент постоянно обновляется. В то же время клиентам нужны различные строительные инструменты и механизмы. Чтобы уже на начальной стадии переговоров помочь клиенту выбрать именно то, что ему нужно, все менеджеры должны быть знакомы со всеми новинками. Поэтому поступило предложение "снизу" - каждый менеджер по продажам проводит регулярное обучение коллег и предоставляет необходимую информацию. Не только маркетолог, но и логистики, и кладовщик выразили желание присоединиться к такому обучению. В результате достигнуто несколько целей - повышение квалификации персонала и наилучшее обслуживание клиентов. Важно, что решение не было спущено "сверху", а явилось инициативой рядовых сотрудников (они самостоятельно возложили на себе дополнительные обязанности). Следовательно, его внедрение должно пройти достаточно легко.
По результатам анкет и интервью было принято решение о перераспределении некоторых обязанностей, корректировке процедуры заказа товаров, корректировке порядка взаимодействия между отделом продаж и бухгалтерией, внесены исправления в существующие документы. Стало понятно не только руководству, но и сотрудникам, как обеспечить взаимозаменяемость, что очень важно для небольшого коллектива. Итогом стал пакет должностных инструкций и описание нескольких ключевых процедур, в которых участвуют различные отделы.
Безусловно, анализ работы не явился воплощением в жизнь всех пожеланий сотрудников. У руководства есть свое ясное понимание того, куда идет компания и как. Анализ работы и получение первичной информации дают возможность сделать движение по выбранному пути наиболее эффективным, своевременно определить и устранить "узкие места", использовать разумные предложения. Сотрудники получают возможность работать в понятной обстановке и направлять свои усилия на обслуживание клиентов, а не на преодоление искусственных препятствий. Вариант 5
1. Подбор и отбор персонала, адаптационный период.
2. Политика конкретной организации по поиску кандидатов на вакантные должности, характеристика процедуры отбора персонала. Предложения по совершенствованию существующей системы найма работников в организацию.
1. Отвечая на данный вопрос нужно рассказать об источниках организации найма персонала, об их преимуществах и недостатках. Какие существуют методы оценки и отбора персонала? Из каких этапов состоит процесс отбора претендентов на вакантную должность? Раскройте содержание функций подбора и расстановки кадров. Что может предпринять компания для сокращения адаптационного периода нового сотрудника?
2. Ответ на данный вопрос должен содержать информацию о подборе и отборе персонала в конкретной организации. Вам необходимо сделать анализ указанных процедур, выявить имеющиеся недостатки и внести свои предложения по их улучшению.
Вначале необходимо дать описание сферы деятельности конкретного предприятия (отраслевую принадлежность), а также провести описание по следующим характеристикам:
- место расположения, юридический адрес;
- организационно-правовая форма;
- организационная структура, с перечнем функций структурных звеньев;
- основные виды деятельности предприятия (продуктовые бизнес-направления): функции, области применения
Далее нужно указать какой найм предпочитает организация – внутренний или внешний и Ваше отношение к этому. В какой последовательности проводиться процедура набора персонала? Какие методы отбора используются для выявления наиболее предпочтительных кандидатур? Существует ли в организации система адаптации персонала, что в ней кажется Вам интересным? Что Вы можете предложить по ее совершенствованию?
Вариант 6
1. Деловая оценка персонала. Взаимосвязь оценки деятельности (аттестации) с другими элементами системы управления персоналом. Методы проведения аттестации.
2. Оценка деятельности персонала в конкретной организации. Рекомендации по улучшению существующей системы оценки персонала.
1. Ответ на данный вопрос должен содержать описание процесса аттестации персонала. Какими бывают цели проведения аттестации? Из чего складываются затраты на проведение аттестации? Как взаимодействуют руководители со службой управления персоналом при подготовке и проведении аттестации? Опишите методы проведения аттестации.
2. Отвечая на этот вопрос, расскажите как проводится аттестация в Вашей или любой конкретной организации. Что бы Вы смогли предложить по совершенствованию проведения данной процедуры? В качестве примера приводится описание оценки деятельности персонала в компании “ВИП-СИСТЕМЫ”.
Руководство компании "ВИП-системы" пришло к выводу, что имеет смысл провести аттестацию персонала. Дело было в ноябре, аттестацию планировалось провести до конца года. Одной из целей аттестации было определить, насколько существующая система вознаграждения соответствует деятельности сотрудников. После обсуждения целей аттестации с консультантом, анализа имеющейся информации, документов, истории и особенностей компании был взят "тайм-аут". Разумная частная компания не может себе позволить принимать поспешные решения, а поспешность в отношении аттестации чревата не только материальными, но и моральными потерями.
В первую очередь при подготовке к аттестации необходимо оценить текущую ситуации в компании и понять, как построить процедуру, чтобы она принесла реальную пользу.
Описание ситуации. Компания "ВИП-Системы" шесть лет работает на строительном рынке. Несмотря на то, что в компании работает всего около двадцати человек, деятельность диверсифицирована. Это предъявляет высокие требования не только к квалификации специалистов и умению работать с клиентами, но и к внутренней организации работы. В течение последних двух лет в компании отмечался значительный рост объемов работ, появились новые направления и новые должности. Это привело к тому, что существующие должностные инструкции частично устарели. А ведь должностные инструкции - это и есть описание предъявляемых требований к работникам, и оцениваться во время аттестации будет выполнение этих требований. Следовательно, прежде чем говорить об оценке сотрудников, надо определиться с критериями этой оценки, т. е. поставленными задачами и стандартами их выполнения.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
