a) дайте поддержку, когда вы выступаете с критикой;
b) избегайте защитной позиции (оправданий);
c) привлекайте работника к активной работе.
11. Спросите, были ли какие-то обстоятельства или проблемы, которые мешали работе исполнителя.
12. Решение этих проблем с работником; выяснение, что можно сделать, чтобы улучшить его работу.
13. Определение целей и разработка плана на последующий период.
14. Обсуждение долгосрочных карьерных целей и определения того, какое обучение и какая практика необходимы для их достижения.
15. После собеседования заполните аттестационную форму и ознакомьте с ней работника.
Рабочая форма для наблюдателя
1. Объяснил ли руководитель цель аттестационного интервью?____
2. Дал ли руководитель работнику достаточно времени, чтобы он подготовил отчет?________________________
3. Хорошо ли руководитель давал обратную связь?______________
4. Использовал ли руководитель приемы активного слушания или он больше говорил?____________________
5. Смог ли руководитель создать климат, когда работнику не было необходимости защищаться или оправдываться?_________________________
6. Не приходилось ли руководителю оправдываться перед работником?________________
7. Придерживался ли руководитель подхода, ориентированного на решение проблем, или он больше давал советы и указания работнику?________________________
8. Ставил ли руководитель вместе с работником конкретные цели на будущее?_____________________
9. Другие комментарии____________________________
Ситуация «Подход «ХЬЮЛЕТТ-ПАККАРД
В ходе одного из опросов, 18 из 20 высших руководителей «Хьюлетт - Паккард» не задумываясь заявили, что успех компании принесла принятая ею философия ориентации на человека, названная «Подход ХП». Вот как описывает ее основатель компании Билл Хьюлетт: «В общем виде я рассматриваю ее как стратегию и действия, основывающиеся на том убеждении, что люди хотят работать хорошо, творчески и что если им создать соответствующие условия, то именно так они и будут работать. Отсюда берет начало традиция внимательного и уважительного отношения к каждому человеку, признания его личных достижений… Ее нельзя описать с помощью цифр, статистики. В конечном счете, это дух, угол зрения. Каждый чувствует свою принадлежность к одной команде, к команде Хьюлетт – Паккард».
В условиях спада 70-х годов и резкого снижения активности фирмы «Хьюлетт – Паккард» приняла стратегию не сокращения штатов, а 20%-ное сокращение рабочего времени каждого. Это решение было поддержано всеми служащими фирмы. «Хьюлетт – Паккард» успешно пережила спад.
Сама первая фраза в «Руководстве для персонала фирмы», раскрывающем цели корпорации, гласит: «Достижения нашей организации – это результат объединения усилий, прилагаемых каждым работником».
«ХП» подтверждает, что она считает необходимым поддерживать творческих людей, и эта философия является движущей силой ее успеха.
«ВО-ПЕРВЫХ, во всех подразделениях организации должны работать очень способные, изобретательные люди…
ВО-ВТОРЫХ, цели и руководство организации должны пробуждать энтузиазм на всех уровнях. Мало чтобы высшие руководители были энтузиастами – подбирать их следует на том основании, способны ли они заразить энтузиазмом своих подчиненных».
Введение к указанному тексту завершается следующими словами:
«Хьюлетт – Паккард» не должна быть жесткой организацией военного типа, а она скорее должна давать людям свободу работать во имя общих целей так, как они, каждый в своей сфере ответственности, считают наиболее целесообразным».
Отличающая «ХП» вера в своих людей наглядно подтверждается ее «политикой открытых складов». «Политика открытых складов состоит в том, что инженеры имеют не только свободный доступ ко всем находящимся на них материалам, но, по существу, их даже подталкивают к тому, чтобы они брали их домой для личного пользования.
Ходит легенда о том, что Билл Хьюлетт пришел как-то на завод в субботу и обнаружил, что склад закрыт. Он тут же отправился в ремонтную мастерскую, взял ножовку и спилил замок на двери складского помещения. Там он оставил записку, обнаруженную в понедельник утром: «Никогда больше не запирайте эту дверь. Спасибо. Билл».
Рвение персонала в значительной степени зависит от примера, подаваемого высшим руководством. Так, в отделении вычислительных систем «Хьюлетт – Паккард» управляющий отделением Ричард Андерсон каждую четвертую неделю проводит непосредственно на местах сборки машин, осматривает их в действии, беседует с потребителями, присутствует на совещаниях отдела сбыта.
Руководство отделения довело до сведения персонала, что к требованию качества надо относиться всерьез. Во время одного из обедов в столовую внесли и швырнули на пол пять бракованных плат. Удивленным работникам представители руководства объяснили, что потери из-за бракованных плат и некоторых других недоработок в программном обеспечении привели к тому, что премиальный фонд был уменьшен на 250 тыс. долл. За срыв качества отвечать пришлось всем.
Какие принципы используются в «НР» для обеспечения максимальной отдачи от своих работников?
Проблемно-ситуационная игра «Профессионализм менеджера по персоналу»
В рамках курсов повышения квалификации менеджеров по персоналу целесообразно проводить оценку их профессионализма посредством использования проблемно-ситуационной игры (ПСИ). Предлагаемая технология представляет собой комплекс экспертных оценок поведения кандидатов в типовых управленческих ситуациях. Общее количество участников игры может быть 10-15. В игре принимает участие ведущий, эксперты и консультанты. Сюжеты игры могут быть сняты на видеокамеру. Тогда присутствие экспертов необязательно, так как просмотр участников можно осуществить после выполнения задания.
Ведущий игры должен организовать и вести игровой процесс. Он формирует группы, обеспечивает ход игры, формирует группы консультантов, прорабатывает весь необходимый пакет документов по проведению игры, ведет игротехнические совещания, если это необходимо. Также руководитель должен уметь организовать деятельность всего коллектива и проявлять интерес и стремление к сотрудничеству.
В игре принимает участие как минимум два наблюдателя-эксперта (они находятся вне «игрового поля»). Обязательно хотя бы один эксперт должен являться профессиональным психологом высокой квалификации со специализацией в области психологии управления, остальные должны быть специалистами по менеджменту персонала. Важнейшей подцелью игры является постановка и решение проблемы, результат которой определяется управленческими и социально-психологическими средствами выработки и реализаций решений.
Более подробно рассмотрим третий этап игры (практикум решения задач менеджмента персонала). Цель данного практического упражнения – ознакомление участников игры с методикой (Б.Н. Герасимов, Н.Г. Яковлева) определения функционально-полного состава задач менеджмента персонала и формирование на этой основе сущности задач, а также оценка их умения решать различные задачи данного вида менеджмента.
Сначала проводится ознакомительная лекция, где с помощью матрицы «Подпроцессы менеджмента персонала – Функции менеджмента» определяется функционально полный состав задач менеджмента персонала.
Затем определенные задачи менеджмента персонала распределяются между участниками. Всем участникам за определенный период времени предлагается в письменной форме сделать описание этих задач. Для этого предлагается заполнить оценочную форму. После выполнения письменные работы сдаются ведущему.
Для оценки участникам экспертам предлагается перечень параметров для каждого этапа игры и шкала оценки. Например, для оценки вышерассмотренного этапа игры используются следующие параметры: полнота выходной информации, владение профессиональными терминами, знания в области менеджмента персонала. В данном случае предлагается использовать 5-бальную шкалу, 0 - самая низкая оценка, 4 – самая высокая.
Методика оценки деятельности участников игры включает в себя:
- знакомство с методикой;
- рассмотрение параметров оценки;
- раздачу анкет;
- объявление правил заполнения анкет по форме;
- при необходимости просмотр видеозаписи;
- заполнение анкет экспертами по 5-бальной системе;
- проверку анкет руководителем игры;
- вычисление средней оценки деятельности экспертов руководителем игры;
- составление итоговой таблицы;
- подсчет среднего балла по параметрам каждого из экспертов;
- выявление итогового балла каждого участника по каждому параметру;
- выявление итогового балла каждого участника по каждому этапу игры;
- совещание экспертов по спорным вопросам и (если необходимо) просмотр видеозаписи;
- заполнение итоговой таблицы каждого из участников;
- оглашение результатов средней оценки деятельности слушателей по каждому из этапов игры;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14
