В последнее время наметился определенный прогресс и в том, что касается трансформации качественных показателей в количественные («зеленый эффект»). Данная проблема является достаточно легкой для понимания и одновременно сложной для оценки. Так, например, легкость доступа к организационной инфраструктуре посредством применения информационных технологий значительно влияет, и это очевидно, на клиентскую базу компании. Только в двух случаях можно однозначно дать ответ о результатах такого влияния. Во-первых, если на протяжении длительного времени количество клиентов оставалось постоянным, а после внедрения обнаружилась тенденция к росту. Во-вторых, если до внедрения прослеживалась тенденция уменьшения количества клиентов, а после внедрения - рост или стабилизация.
Но как определить влияние, если и до принятия инновации, и после прослеживается тенденция к увеличению или, того сложнее, если и до и после сохраняется постоянное количество клиентов. Это может означать, что деньги потрачены впустую. Но вполне возможно, что внедрение инновации уберегло от потери клиентов.
От части, решить эту проблему позволяет применение качественных методик, среди которых можно выделить основные:
1. методика сбалансированной системы показателей Нортона и Каплана (BSC);
2. методика прикладной информационной экономики Дугласа Хаббарда (AIE).
Методику сбалансированной системы показателей Нортона и Каплана часто еще называют методом оценочной ведомости. По сути, эта оценочная ведомость предназначена для выявления прямых связей между бизнес стратегией и финансовыми показателями за счет контроля четырех различных показателей. Традиционные бухгалтерские показатели финансового положения компании «балансируются» с помощью численной оценки трех видов деятельности: работы с заказчиками, оперативности и способности организации к обучению и совершенствованию.
Как подчеркивают ее создатели, компании должны сначала определить причинно-следственную связь между финансовыми показателями и стратегией на самом высоком уровне организации. Следующий шаг - определить и проанализировать внутренние процессы, в том числе стимулирующие развитие технологии, чтобы помочь добиться этих результатов.
По заявлению специалистов компании Renaissance Worldwide, основанной Нортоном, внедрение оценочной ведомости возможно буквально в течение несколько дней с помощью группы специалистов клиентской компании, если уровень знаний и понимание проекта в достаточной степени выразительны. Это «если» и может стать камнем преткновения. Когда оценка занимает слишком много времени, это происходит потому, что компании сами ведут острые дискуссии по основным вопросам, касающимся сферы действия проекта, бизнес стратегии, состояния рынка, распределения подразделений и так далее. В этом случае дни, недели и даже месяцы, «потраченные» на обсуждения, намного предпочтительнее любого продвижения вперед с плохо продуманным или плохо структурированным планом, поскольку снижают риск в дальнейшем потерпеть фиаско.
Достоинством качественных методов является реализованная в них попытка дополнить количественные расчеты качественными оценками. Они могут помочь оценить все явные и неявные факторы эффективности инновационного проекта и увязать их с общей стратегией предприятия.
Весомым аргументом в пользу применения качественных методов является и то, что решение о начале инновационного проекта на крупных промышленных предприятиях в большей степени является политическим и подчиняется стратегическим планам развития (например, разработка нового продуктового ряда), нежели цели скорейшего получения финансовой выгоды.
Основной недостаток таких методов заключается в том, что для их эффективного применения предприятию необходимо самостоятельно разработать собственную детальную систему показателей и внедрить ее во всех подразделениях по всей цепочке создания дополнительной стоимости. Другой слабой стороной является фактор влияния субъективного мнения на выбор системы показателей. Поэтому к специалистам, занятым разработкой системы показателей, предъявляются особые требования: они должны обладать большим опытом работы в данной сфере и высоким уровнем знаний в области инновационного менеджмента.
39. Качественные методики оценки эффективности инновационного проекта. Методика AIE Дугласа Хаббарда
Все эффекты от внедрения инновации можно разделить на 2 группы: явные и неявные.
Эффекты красного вида (явные) - это все то, что удается проследить до последней копейки.
Зеленые эффекты от «тонких» факторов отследить и доказать чисто математическими моделями наиболее трудно, но именно они имеют наибольший потенциал преимуществ. Примером таких факторов может быть лучшая согласованность действий подразделений, точность и быстрота передачи внутрикорпоративной информации, мгновенный доступ к организационной структуре всеми, знание стратегии и понимание своих обязанностей, обученность персонала, процессность. «Зеленые» факторы, как правило, проявляются при внедрении управленческих и организационных инноваций.
На современном этапе разработчики и консультанты прикладывают максимум усилий для количественной оценки неявных выгод от инвестиционных проектов. Хаббард, например, разработал методологию AIE. Основная идея методики AIE заключается в том, что кажущиеся неизмеримыми выгоды от проекта можно количественно оценить. Рассмотрим, например, выгоду «более удобный доступ сотрудников к информации». На основании данных, получаемых при опросах сотрудников, программное обеспечение компании дает возможность количественно оценить ответы на такой, например, вопрос: позволяет ли более удобный доступ к информации быстрее принимать решения? Вопросы могут зависеть и от вида деятельности компании. Например, если сотрудник страховой компании ответит на запрос клиента в течение часа, приведет ли это к увеличению вероятности заключения сделки, и если да, то на сколько процентов при этом повышается эта вероятность?
Аналогичным образом программа может быть использована для количественной оценки неизмеримых показателей выгодности проекта при помощи количественно-вероятных критериев (где вводной информацией служат ответы опрашиваемых с присвоенной количественной оценкой вероятности, то есть пять баллов для оценки "очень вероятно", один - для "маловероятно" и т. п.). Таким образом, оценке, основанной на качественных суждениях опрашиваемых, может быть присвоено адекватное количественное выражение.
Хаббард говорит, что система, которая дает вероятностное распределение оценки доходности проекта, отражает внутреннюю неопределенность критериев оценки возможного дохода по конкретному проекту. Таким образом, вместо единичной оценки доходности проекта AIE рассчитывает вероятностное распределение ROI, по сути являющееся совокупностью возможных результатов доходности проекта с указанием вероятности каждого результата. Хаббард может, например, рассчитать, что проект имеет ROI = 50% и вероятность этого результата равна 40%. Но, признавая риски, связанные с возможностью преждевременной отмены проекта или неполного его внедрения, он также может сделать вывод, что проект одновременно имеет десятипроцентную вероятность отрицательного ROI. На основании данных, предоставляемых менеджерами компании, Хаббард рассчитывает пороговый риск для компании клиента в отношении конкретного инвестиционного проекта. Если менеджеры согласны максимум на 15% риска отрицательного ROI в обмен на вероятный ROI, равный 50%, то проект получает «добро» на внедрение. Если же менеджеры готовы мириться лишь с пятипроцентной вероятностью убыточности проекта, то он не будет принят.
40. Неопределенность и риск. Основные понятия и категории теории управления рисками
Риск в организациях возникает в силу неопределенности условий и процессов деятельности организаций. Очевидно, что инновационная деятельность, вносящая существенные, а порой и радикальные изменения в производственные процессы, существенно увеличивает неопределенность динамики и результатов деятельности организации. Рост неопределенности повышает риск неудачного результата инновации.
Развитие рыночных отношений в России определило инновационную деятельность как единственный способ выживания российских предприятий независимо от формы собственности и сферы их деятельности по всем стадиями жизненных циклов организаций, технологий и продуктов труда. При этом результативность инновационной деятельности прямо зависит от того, насколько точно произведена оценка и экспертиза риска, а также от того, насколько адекватно определены методы управления им.
Риск инновационной деятельности определяется как возможность неблагоприятного осуществления процесса и/или результата внедрения нововведения.
Теория управления рисками оперирует также с категорией, обратной по своей сущности риску. Этой категорией является шанс, который определяется как возможность благоприятного осуществления процесса и/или результата внедрения нововведения. Шанс и риск образуют полную группу событий:
Р(b) + Р(г) = 1
где Р(b) - вероятность риска (неблагоприятного исхода) инновационной деятельности;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
