- Инструментарий PR позволяет публично высказать официальную точку зрения компании на ту или иную проблему, донести ее до широкой общественности и своих потребителей, разъяснить ценности, которых придерживается организация в своей деятельности, через лоббистские усилия поддерживать или отвергать законодательные инициативы. Одним словом, реагировать на возможные изменения в среде обитания организации.
- Реклама является своеобразным путеводителем в мире товаров и услуг, обеспечивая сведениями о новых продуктах, ценах, а в секторе «В-2-В» -важной информацией о новом оборудовании и технологиях[69]. Реклама, информируя потребителей о товарах, услугах и идеях, стимулирует ростпродаж и, как следствие, прибыли организации. Через рекламу люди узнают о способах совершенствования своей жизни, она ускоряет процессадаптации нового и неопробованного, тем самым, продвигая ускоренными темпами технический прогресс.
- На современном этапе развития компании нуждаются во все возрастающем количестве заемных средств, (доказательством этому тезису является увеличение количества компаний, которые в последние один-два года объявили о выходе на IPO либо о подготовке к первичному размещению акций, нуждаясь в средствах для своего развития), а любой инвестор, частный либо институциональный, прежде чем принять решение о предоставлении средств, кроме финансово-отчетной документации, изучает присутствие компании в информационном пространстве. Потенциальные инвесторы интересуются информационной транспарентностью компаний, как о ней отзывались журналисты, потребители, партнеры, государственные чиновники, ведет ли компания активную, прозрачную информационную политику, либо предпочитает ничего не комментировать. Вся совокупность информации в СМИ создает представление о компании как о (не) благополучной структуре и, в конечном счете, влияет как на получение заемных средств, так и на стоимость их привлечения[70].
Все вышеприведенные тезисы позволяют говорить о том, что связи с общественностью и реклама являются составной частью адаптивной подсистемы организации, которая функционирует наряду с управленченской, сбытовой, материально-технической и иными подсистемами. Однако российские ученые Виханский О.С. и Наумов А.И.[71] предлагают иное делениеорганизации на автономные подсистемы. Согласно их концепции одна из подсистем определена как структурно-функциональная и представляет собой совокупность управленческих органов, подразделений и исполнителей. Основными элементами второй - информационно-поведенческой подсистемы -являются управленческая идеология, ценностная ориентация системы управления, интересы и поведенческие нормативы участников управленческой деятельности, информационное обеспечение коммуникаций в системе управления. Третья подсистема представляет собой саморазвитие системы управления. Она проявляется только на определенном, довольно высоком уровне развития организации и отражает формирование гибкой, саморазвивающейся, инновационной и адаптивной системы управления[72].
В России в настоящее время в большинстве отраслей экономики взаимодействие с общественностью характеризуется контролируемыми односторонними коммуникациями. В приложении 3 приведены этапы, которые сменяют друг друга, в процессе развития понимания места и роли ИКД в системе управления организациями в России.
По мнению автора, на сегодняшний день в России в большинстве отраслей, имеет место, скорее всего, этап односторонних контролируемых коммуникаций в силу ряда факторов: фазы развития организационной политики; уровня развития общественности, гражданских институтов в обществе, различных групп интересов, обществ защиты прав потребителей тех или иных групп товаров/услуг и т.д.
Проанализируем несколько типовых моделей управления информационно-коммуникационной активностью организации, созданных и описанных зарубежными и отечественными авторами.
Модель Соломона-Кардийо представляет собой стандартную коммуникационную кампанию, состоящую из трех этапов: планирования, проведения и оценки. В рамках планирования основными являются оценка проблемы с коммуникативной точки зрения, рассмотрение того, возможно ли ее решение в рамках коммуникативной политики, определение целевых групп, и путей достижения поставленной задачи[73].
В рамках этапа проведения речь идет о генерировании информационного сообщения, которое предполагает создание базовой формулировки, подбор формата, определение источника сообщения. Кроме этого, во время этого этапа происходит уточнение каналов коммуникации и таких составляющих, как частота (с какой частотой будет появляться сообщение, времени (в какое время) и достижимости (какое количество аудитории его предположительно услышит)[74].
Этап оценки включает проведение исследований для выявления того, достигнуты ли запланированированные результаты.
Этап планирования включает несколько основных шагов, причем циклических;
эти два этапа присутствуют и на следующей стадии, но касаются исследования путей, с помощью которых информационные сообщения можно доставить в определенное время целевой аудитории и достигнуть желаемых измеряемых результатов
- поиск данных;
- исследование;
- коммуникации;
- измерение/оценка.
Этап программирования включает:
- поиск и сбор данных;
- постановку целей. Этот процесс основывается на результатах исследований, сформулированных организационных целях и стратегии. Цели информационно-коммуникационной программы должны соответствовать нескольким параметрам: во-первых, формировать знание марки; во-вторых, информировать; в-третьих, усиливать и/или изменять определенное поведение и/или отношение к продукту, услуге компании.
- определение целевых групп. Природа целей, сформулированных по результатам предыдущего этапа, позволяет идентифицировать целевые группы. Причем, по мнению автора, учитываться должны не только первичные целевые группы, такие как сотрудники, акционеры, но и вторичные - дистрибьюторы, оптовики, розничные продавцы и третичные группы - лидеры мнений, семьи сотрудников, а также референтные группы, куда входят представители той или иной целевой аудитории.
- выбор каналов коммуникаций. Идентификация целевых групп, в свою очередь, предопределяет выбор СМИ и иных каналов распространения информации. Традиционно для доведения значительной и весомой информации до большинства целевых аудиторий используются средства массовой коммуникации.
- создание сообщения;
- определение стратегии и графиков коммуникационных программ;
- выработка критериев измерения результатов;
- бюджетирование.
Третий этап — производство - включает в себя непосредственно реализацию коммуникационной программы.
Модель паблик рилейшнз как коммуникационного менеджмента по Крейблу-Вибберту состоит из нескольких взаимосвязанных фаз (авторы называют ее мультифазовой моделью) [75]:
- определения задачи. Этот этап начинается с идентификации общеорганизационных целей и потребностей, а также выявления перечня проблем и возможностей, которые есть у организации, что и является своеобразной «повесткой дня» для следующей фазы. По мнению авторов, менеджер, ответственный за коммуникационную политику, должен задаваться следующими вопросами: какой организация хочет быть? Что организация делает, чтобы добиться этих целей? (аудит текущих усилий). Какие группы людей знают об организации, каково их отношение к ней?
В ходе данного этапа зачастую возникает необходимость провести серию интервью с топ-менеджерами компании, чтобы понять, какой руководство видит настоящее и будущее компании, в том числе организационные проблемы, цели, окружение. Такие интервью дают материал для концептуальной платформы информационно-коммуникационной стратегии.
- анализа задачи. На данном этапе исследуется информация о коммуникациях в организации, целевых группах, и о том, какие методы оценки будут применяться для определения эффективности будущей информационно-коммуникационной стратегии компании.
- реализации, В рамках этой фазы создаются сообщения и распространяются через СМИ по ранее определенным целевым группам. Авторы считают, что нельзя в полной мере говорить о реализации задачи прежде, чем не была произведена оценка результатов и эффектов информационно- коммуникационного воздействия.
О. Беверидж употребляет термин продолжающихся PR-программ (on-going program /continuing financial PR program), имея в виду неэпизодический, а регулярный, системный, планомерный и последовательный подход к осуществлению деятельности по связям с общественностью. Исследователь анализирует преимущества для корпораций (акционерных компаний) такого подхода, но не останавливается на процессуальном аспекте: стадиях, этапах. Исходя из логики его книги, он анализирует целевые группы, которые могут быть у корпорации, затем инструменты воздействия на эти аудитории, далее дает оценку производимым воздействиям. Таким образом, несмотря на отмеченную автором специфику PR в финансовом сегменте, аспект управления деятельностью по связям с общественностью рассматривается в рамках традиционного линейного подхода[76].
Автор выделил преимущества on-going program /continuing financial PR program:
• акции хорошо известной компании, ведущей активную информационную политику, как правило, продаются по более высокой цене, чем акции примерно такой же компании, но не известной;
• компании, которые системно, планомерно, а не эпизодически занимаются PR, менее чувствительны к краткосрочным негативным факторам;
• у компании с адекватным и грамотным PR больше акционеров и более лояльные потребители;
• таким компаниям с большей вероятностью предоставляют заемные средства.
Губина Т. в своем диссертационном исследовании предлагает к рассмотрению собственную аналоговую модель процесса управления маркетинговыми коммуникациями предприятия. Данная модель полностью соответствует стадиям классического процесса управления: планирование, организация, реализация, контроль - и применяется для управления тремя коммуникационными каналами: каналом имиджевой информации, коммерческой рекламы, управления спросом[77].
Как отмечает автор, этапы процесса управления в этой модели идут не в строгой последовательности «планирование - организация - реализация –контроль», а переплетаются. К каждой стадии может быть применена методика процесса управления с указанными четырьмя этапами уже на тактическом уровне. Однако эта идея не нашла четкого и подробного описания в предлагаемой модели.
Не подробно прописана стадия оценки реализуемого комплекса маркетинговых коммуникаций и корректировки процесса реализации. Губина Г. отмечает, что «в качестве методов контроля используются методы предварительного тестирования МК, которые применяются до этапа реализации комплекса МК». Можно возразить автору: функция контроля должна присутствовать не только на предварительной стадии, но и на этапах реализации и постреализации коммуникационной программы, когда анализируются полученные результаты. Кроме этого, модель подразумевает под собой скорее оперативное управление информационно-коммуникационной активностью предприятия, когда стратегические направления этой деятельности уже определены.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
