|
++ |
++ |
+ |
++ |
++ |
++ |
++ |
+ |
+ |
|
Память |
+ |
+ |
+ |
++ |
+ |
+ |
++ |
++ |
++ |
|
Богатство воображения |
+ |
+ |
0 |
0 |
+ |
++ |
+ |
++ |
+ |
Обозначения:
++ - наличие определённых свойств личности необходимо в ярко выраженной форме;
+ - требуется;
0 – не является необходимым;
1 – руководитель организации;
2 – индивидуальный предприниматель;
3 – руководящий государственный служащий;
4 – главный бухгалтер;
5 – специалист по сбыту и продажам;
6 – специалист по рекламе;
7 – консультант по управлению;
8 – научный работник;
9 – преподаватель.
Для того чтобы выявить качества кандидата, поближе познакомится с ним, сделать необходимые выводы и отобрать нужные кадры существует множество методов.
Рисунок 1.
Методы подбора кадров
Методы подбора кадров
Тесты
Собеседование с кандидатом
Assessment Center (AC)
Информация о кандидате
Тесты на интеллигентность
Анализ первого впечатления
Работа в лабораторных условиях
Анализ автобиографии
Тесты на оценку личности
Анализ возможностей для успеха
Анализ отношений в условиях стресса
Анализ обоснованности выбора должности
Практические тесты на способность успешной работы
Анализ социально-психологических отношений
Оценка со стороны опытных менеджеров
Персональный опросник. Анализ фотографии, почерка
К инструментам сравнительной оценки кандидатов относятся:
1. Конкурс на замещение вакантной должности (приём на работу).
2. Автобиография. Является значительным источником информации о кандидате и служит отправным пунктом при собеседовании с ним.
3. Аттестаты, дипломы, свидетельства. Привлечение этих документов при выборе кандидата обязательно, но их анализ во многом условен. В ряде случаев оценки, полученные в учебных заведениях, не соответствуют реальному уровню знаний.
4. Опросные листы персонала. Листы по учёту кадров. Опросный лист заполняется в присутствии и при участии сотрудника отдела кадров. Кандидат должен заполнить все позиции с тем, чтобы сравнение с другими соискателями было наиболее полным и объективным.
Собеседование с кандидатом перед принятием на работу происходит после всех процедур (проверок) и способствует окончательному принятию решения о вступлении в должность. Если кандидат приглашён на собеседование, это означает, что он уже квалифицирован как потенциальный сотрудник. Поэтому в разговоре речь идёт о том, чтобы ещё раз уточнить соответствие документации о кандидате личным представлениям о нём, углубить эти представления и выяснить вопросы, которые могут возникнуть.
Как уже говорилось, очень часто субъективные симпатии и антипатии дают решающий импульс интуитивной оценке кандидата. Чтобы руководитель во время собеседования мог оставаться объективным, он должен придерживаться существующих общих критериев оценки и анализа кандидата. Для этого и составляются профессиограммы.
Рассмотрим также механизм назначений на основе перемещений работников внутри организации. К ним относятся выдвижение и ротация.
Выдвижение – назначение сотрудника, уже работающего в системе управления, на новый, более высокий пост. Среди выдвижений наибольшее значение имеет переход работника из категории специалистов в категорию руководителей.
Ротация – назначение сотрудника, при котором либо название должности остаётся прежним, но меняется место работы, либо меняется должность, но уровень поста остаётся прежним, то есть ротация – это горизонтальное перемещение кадров, например начальник цеха – начальник отдела, старший технолог отдела – старший технолог цеха.
Ротация имеет очень важное значение как для карьеры менеджера, так и для формирования управленческой элиты.
Существуют два варианта ротации:
§ Перемещение (обязанности сохраняются, место работы меняется);
§ Перестановка (обязанности меняются, уровень должности остаётся прежним).
Ротация-перемещение вызывается:
§ производственной необходимостью;
§ повышением квалификации;
§ психологической несовместимостью;
§ проблемами коммуникаций, застоя, ведомственности.
Ротации-перестановки весьма рациональны для развития кадрового потенциала, если они происходят из линейных служб в функциональные и наоборот.
Ротации способствуют более уверенному занятию вышестоящей должности в перспективе, а также позволяют гибко осуществлять кадровое регулирование.
В конце 70-х годов ХХ века большое распространение получил метод подбора и оценки персонала, называемый «Assessment Center» и используемый при определении путей развития, прогнозировании успеха и поведения персонала. Это скорее не метод, а конгломерат методов. В его состав входят уже известные и опробированные практикой тесты.
Принципы, лежащие в основе объединения различных методов в единый комплекс, относительно просты. Каждый метод оценки достаточно эффективен в определённой области применения, однако необходимость комплексного изучения личности кандидата привела к созданию единой системы методов оценки сотрудников и ожидаемых от них результатов работы.
Таблица 2.
Структура метода «Assessment Center»
Участники
Как правило, 8-12 специалистов или руководителей, в случае заочной оценки - до 15-20
Наблюдатель
На 2-4 оцениваемых 1-2 наблюдателя, как правило, из числа вышестоящих руководителей или внешних консультантов
Продолжительность
В зависимости от области применения и цели 2-4 дня
Составные части
Индивидуальные упражнения
Интервью, связанные со специальностью, биографией, тесты на компетентность, оценку личности, так называемая "почтовый ящик" и другие задания
Групповые упражнения
Дискуссии, конференции, ролевые игры
Цели (поиск или подготовка специалиста)
В индивидуальной и социальной областях
Фактор 1. Управление социальными процессами
Кооперация, интеграция, восприимчивость, самоконтроль, контактность
Фактор 2. Систематизация мышления и действий.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.