Этап 2: подбор кандидатов в резерв.
Поиск осуществляется в подразделениях, отделах, а также в других службах. Для этого разрабатываются способы поиска: источники информации о кандидате; данные о работе и результатах деятельности на его предыдущих должностях; личные суждения знающих его руководителей; результаты тестов, опросов, имеющихся в отделах кадров, способы идентификации кандидата; оценка и рассмотрение в отделах; неформальное общение; ди куссии по обсуждению кандидатов; оценки, даваемые кандидату им самим и его руководителем.
Этап 3. обучение кандидатов
Для этого необходимо:
использовать систему консультаций и обучения «О новых возможностях Учреждения», в которой будут четко определены: качества, необходимые для продвижения и занятия вакансий; рекомендации как достичь необходимых критериев.
Это позволит кандидатам самим влиять на свою карьеру.
разрабатывать систему возможности руководителю самому предлагать себя для назначения на вакансию, для этого самое главное – информированность об открывающихся вакансиях и условиях отбора.
Этап 4. Оценка кандидатов
Оценку целесообразно проводить по трем нормативам:
· профессиональные испытания
· анализ позиций в коллективе
· самооценка
Без использования данной системы оценки будет иметь место «технократическая» система кадрового обеспечения
Управлению образования имеет смысл разработать справочник руководителя, касающийся отношений в коллективе. Справочник может быть представлен следующими разделами:
· руководитель (обязанности, права, способы принятия решений, ответственность перед учреждением, качества руководителя)
· делегирование полномочий (обязанности и права сотрудников, контроль, нормативы)
Поведение группы (неформальная группа, ролевое распределение, власть и дистанция, культура учреждения, разрешение конфликтов)
Работа с подчиненными (подбор, продвижение, расстановка, продвижение, обучение, мотивация, аттестация, вознаграждение, дисциплина)
Ответственность за условия и безопасность труда (требования к организации работ, бытовые условия, безопасность труда)
Оценка результатов всего цикла управления карьерой позволит определить ее эффективность, оптимальность, внести коррективы.
Таким образом, предложенная система управления карьерой руководителей младшего и среднего звена Управления образованием администрации города: обеспечит системный подход к данной проблеме; позволит решить проблему кадров для руководящих должностей; будет «стимулом» для сотрудников к повышению производительности труда; позволит рационально расходовать средства на подготовку руководителей;
3.2. Рекомендации по проведению аттестации персонала
Управления образования Администрации города Хабаровска
Перед разработкой программы реализации мероприятий по проведению аттестации в Управлении образования необходимо отметить, что в рамках новой системы аттестации персонала должен быть предусмотрен различный уровень и разная глубина тестирования объектов аттестации. Учитывая тот факт, что в Управлении образования нет собственной социально-психологической службы, а привлечение специалистов слишком дорогостоящий процесс и руководство на него не согласится, тогда можно использовать сокращенную (или упрощенную) модель системы аттестации, в которой большая нагрузка будет ложиться на членов аттестационной комиссии учреждения.(см.Приложение 10)
Аттестация дает наиболее существенные результаты, в условиях комплексного подхода к данной работе.
Эффективность работы по аттестации может быть, достаточно высокой, только в случае обеспечения нормативного подхода, то есть на основе сравнения фактических параметров подразделений с нормативными значениями (по стандартам, типовым проектам, картам организации труда и т.п.), что позволяет, дать, входе аттестации, наиболее объективную оценку соответствия персонала подразделений, требованиям научной организации труда, а затем, осуществить его полную рационализацию.
Проведение сравнительного анализа соответствия персонала требованиям научной организации труда, при их аттестации, диктует необходимость соблюдения принципа экономичности.
При проведении аттестации первостепенное значение приобретает четкая отработка и обоснование систем оценочных показателей. То есть, должны быть, четко определен перечень показателей, по которым будут оцениваться работники учреждение.
В качестве примера, далее, приведен, рекомендуемый перечень показателей аттестации Управления образования . (см. Приложение 11)
На основе вышеуказанного представилось возможным определить программу реализации мероприятий по совершенствованию системы аттестации персонала Управления образования Администрации г. Хабаровска. (см. Приложение 9). Грамотно составленная программа позволит избежать ошибок в реализации этапов проведения аттестации персонала Управления образования
При составлении программы аттестации персонала, возможно использовать опыт европейских стран, когда в целях проведения аттестации действуют оценочные центры. В этих центрах для оценки специалистов применяются не только различные опросники, но и практические задания, с помощью которых выявляются способности испытуемого применять имеющиеся знания на практике. При этом особое внимание обращается не на служебные характеристики и прошлый опыт оцениваемого, а на его действия в специально смоделированных условиях.
Так, например, одной из форм проведения аттестации в Управлении образования может стать следующая: Аттестуемому предлагается проанализировать заданную ситуацию, составить о ней письменное заключение, принять участие в коллективной разработке управленческого решения, деловой или оценочной игре, подготовить выступление и другое. Используемые методы дают возможность полностью проявить свои способности, что в реальных условиях работы, в служебной обстановке весьма затруднительно. Оценка может продолжаться несколько дней. В итоге, и специалист, и руководитель получает исчерпывающее заключение о профессиональном уровне работника и возможность разработать оптимальную программу повышения его квалификации и профессиональных навыков.
3.3. Рекомендации по совершенствованию системы обучения
кадров Управления образования Администрации г. Хабаровска
Особое внимание необходимо обратить на тот факт, что получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которые работают в ней обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. В данном случае, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для выполнения работы.
В качестве рекомендаций по совершенствованию обучения работников Управления образования Администрации г. Хабаровска предлагается использовать теоретические знания о методах обучения персонала организации.
Методы обучения и их выбор.
Любой метод обучения имеет свои недостатки и свои преимущества.
-Обучение на рабочем месте – характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации.
-Обучение вне рабочего места- включает в себя все виды обучения за пределами самой работы.
В Приложении 12 приведены различные методы обучения, которые можно использовать в организации в ходе реализации систематической модели обучения. Вышеназванные методы не исключают друг друга, а могут дополнять друг друга повышая эффективность процесса обучения.
Прежде чем использовать какой либо из указанных методов специалисты службы кадрового обеспечения должны учитывать преимущества и недостатки данных способов предоставления обучения. В Приложении 13 приведены преимущества и недостатки вышеуказанных методов обучения персонала в организации.
Поскольку кадровая ситуация в Управлении образования характеризуется отсутствием стратегической целенаправленности, недостаточной взаимосвязанностью подготовки кадров с реальной практикой в образовании, малоэффективной деятельностью территориальных методических служб, большой текучестью кадров и т.д., Управлению образования при подборе методов обучения рекомендуется обратить внимание на следующие моменты:
1. Четко определить компетенцию и функции разных уровней управления образования по вопросам кадрового обеспечения,
2. Сделать доступной систему информационного обеспечения по кадровым вопросам,
3. Применять систему адресной подготовки кадров,
4. Применять систему многопрофильного обучения специалистов,
5. Обратить внимание на контрактную систему подготовки специалистов
6. Организовать систему дистанционного повышения квалификации и профессиональной подготовки специалистов без отрыва от производства или с частичным отрывом от работы и т.д.
7. Следующим этапом целесообразным будет привести план расчета экономической эффективности от реализации мероприятий по совершенствованию процесса обучения в Управлении образования администрации города.
Расчет прироста выработки на одного рабочего в результате повышения квалификации:
Ч1 х Унв х Рнв
Эч= ---------------------------- (3.1.)
100 х 100
где Ч1 – численность рабочих подразделения до внедрения мероприятия, человек;
Унв – удельный вес рабочих, повысивших процент выполненных норм выработки (времени) в обшей численности рабочих (процент)
Рнв – прирост процента выполнения норм выработки, процент
Для расчета прироста выработки необходимо знать процент прироста выполнения норм выработки:
Рнв2 – Рнв1
Рнв= --------------------Х 100 (3.2.)
Рнв1
Где Рнв1, Рнв2 – выполнение норм выработки до и после повышения квалификации, процент
Необходимо отметить, что на выполнение работы неквалифицированный работник затрачивает примерно 90 минут, работник владеющий необходимыми навыками на выполнение этой же работы затрачивает 60 минут. Эти данные применим в формуле 3.2.
90 – 60 30
Рнв= ----------------------- х 100 = ----------- х 100 = 50
60 60
Итак, рассмотрим подразделение Управления образования из шести человек, четверо из которых имеют высокую квалификацию. Следовательно процент выполнения норм выработки составляет
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
