Для большинства компаний переход на новую организационную структуру ведет к трансформации и всей корпоративной культуры, что отвечает требованиям времени. Столь радикальные перемены способствуют росту производительности труда.
В отличие от вертикальной, горизонтальный структура помогает не только избежать нерациональных затрат, но и содействует мобилизации всех ресурсов компании, позволяет быстрее приспособиться к постоянно изменяющимся требованиям рынка.
Некоторые фирмы, едва появившись на свет, сразу стремятся сформировать горизонтальную структуру. В их числе и Astra/Merck Group – компания, поставляющая на американский рынок противоязвенные препараты и средства для снижения кровяного давления по лицензии шведской фирмы Astra. В этой компании организованы группы, регулирующие все основные процессы – от разработки медикаментов до их сбыта. Традиционная структура, базирующаяся на принципах функционального деления вряд ли смогла бы обеспечить достижение поставленной цели – стать гибкой быстрореагирующей и ориентированной на запросы потребителя компанией.
В России тоже постепенно отходят от традиционных методов организационных построений. Так, одна из торговых фирм провела перестройку организации труда и иерархической структуры. Система управления, состоявшая ранее из нескольких уровней, стала более плоской. Теперь в ней работает группа людей, которые осуществляют весь комплекс работ по обслуживанию клиентов и другие операции. Сотрудники уже оценили реальные достижения работы по-новому и материально заинтересованы в оптимальных результатах труда. В их руках находится решение некоторых вопросов по распределению доли прибыли. Люди заинтересованы в максимальном удовлетворении пожеланий клиентов, так как это прямо отражается на получаемой фирмой прибыли. Кроме того, работники теперь работают в «одной упряжке», когда оценивается работа всего коллектива, и в то же время, учитывается вклад каждого в конечный результат. Во главе стоит главный менеджер, который организует и контролирует работу фирмы, а также занимается перспективным планированием деятельности, одновременно с работой в других подразделениях компании. Это позволяет ему координировать всю деятельность данной фирмы в рамках ее стратегических целей.
Процесс перестройки иерархической структуры был здесь достаточно болезненным и сложным. Приходилось менять психологию сотрудников, привыкших работать в строго фиксированных рамках и стремящихся получать твердую зарплата, независимо от результатов деятельность фирмы. Из-за отсутствия опыта приходилось разрабатывать и вводить новую структуру, по ходу работы изменяя обязанности сотрудников и связи между ними, включая новые идеи и проверяя их на практике. В первое время на менеджеров, проводивших перестройку, легла колоссальная нагрузка, поскольку приходилось не только думать, как и что изменять, но и обеспечивать всю текущую работу компании в условиях разрушения старой организационной структуры и создания новой. Работа велась индивидуально с каждым сотрудником. Но по мере налаживания всего механизма эта нагрузка сократилась до нормальной.
В результате новых организационных преобразований резко вырос оборот фирмы при неизменной пока ценовой политике и соответственно увеличилась прибыль. Сотрудники привыкают работать совместно, осознают выгоды новой оплаты труда, усиливается заинтересованность каждого в своих и общих результатах труда. Улучшилась работа внутри фирмы, большее внимание уделяется качеству обслуживания клиентов. Следовательно, и в наших условиях реально успешно применять зарубежный опыт по трансформации иерархической структуры компании, позволяющий повысить эффективность работы и улучшающий позиции в конкурентной борьбе, которая становится в России все сильнее.
Осуществление инновационных подходов в формировании организационных структур фирмы должны получить в бизнес-плане должное отражение. Это же в полной мере относится к внедрению корпоративной культуры.
Становится все более очевидным возрождение в современных условиях роли корпоративной культуры в бизнесе. Это – ключевая переменная системы инновационного управления трудом, объединяющая усилия персонала в достижении корпоративных целей. Корпоративная культура – это совокупность ценностей и убеждений, разделяемых работниками фирмы, которые предопределяют нормы их поведения и характер жизнедеятельности организации.
Известные успехи зарубежных компаний в решении задач повышения производительности и качества труда, развитии передовой технологии и освоении новых видов продукции в значительной мере обеспечиваются действенным механизмом управления человеческими ресурсами. Современные формы и методы управления персоналом, особенно в крупных фирмах наукоемких производств – существенный фактор дальнейшего развития НТП.
Эффективность внутрифирменных механизмов управления непосредственно обусловлена тем, что менеджмент активно приспосабливается к изменениям в технике, технологии, рабочей силе, учитывает тенденцию повышения роли личностного фактора в управлении производством. Конкретные формы и методы управления направлены на усиление эффективности использования наемного труда – рабочих, служащих, ученых, ИТР, специалистов, самих управляющих. Сейчас индивидуальный работник используется в наиболее полной степени с точки зрения его творческого потенциала. Рельефно проявляется стремление комплексной эксплуатации физических, организаторских, эмоциональных способностей, организаторских и исполнительских качеств современных работников.
Ускорение технической модернизации и ориентации на трудосберегающие технологии, а также интеллектуализация производства потребовали новых форм организации труда. Обострились противоречия между разными группами персонала (по возрасту, образованию, месту в компании). Сложнее стал механизм мотивации В результате повысилась ценность принимаемых по кадровым вопросам решений. Все это неизбежно ведет к изменению традиционных средств воздействия на личностный фактор. Становятся все более значительными усилия по сглаживанию и преодолению негативных процессов в сфере управления трудом. Конкретные поиски менеджмента сосредоточились на дальнейшей дифференциации различных видов труда, групп работников и, соответственно, расширения круга инструментов организации и стимулирования с одной стороны, и на попытках реализации комплексного подхода к человеческому потенциалу в кадровой работе, а также внедрения форм перспективного развития персонала в соответствии с философией компании. Из всех многочисленных приемов управления персоналом особенно ярко выделяются области активности менеджмента на уровне трудового процесса. Это обеспечение твердой технологической и производственной дисциплины, стимулирование не только исполнительской, но творческой и организаторской деятельности персонала, интеграция усилий работников и совершенствование формы кооперации их труда.
Высокий уровень трудовой и производственной дисциплины – необходимое условие для внедрения прогрессивных организационно-технологических систем.
Главная цель корпоративной культуры ~ это обеспечение прибыльности предприятий за счет совершенствование управления персоналом в целях налаживания лояльного отношения сотрудников к руководству и принимаемым ими решениям, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и деятельности предприятия в целом.
В рамках корпоративной культуры для многих компаний характерно:
• выдвижение культуры как системы общих ценностей персонала в центр управленческого воздействия. Поиск «мягких» составляющих развития организации (нормативных принципов поведения, гибких установок, синтетических ценностей) свидетельствует о том, что при возросшем динамизме и неопределенности внешних условий традиционные «жесткие» инструменты (оргструктуры, планы, бюджеты) уже не обеспечивает для повышения эффективности бизнеса;
• обособленные проблемы организационной культуры предприятий свидетельствует о вызревании связанных с ней противоречий. Сегодня широко признаются сложность и дифференцированность организационных субкультур, в том числе в различных отделениях и филиалах, в разных странах.
Корпоративная культура, контролируемая руководством, лучше всего подходит для отражения в сознании работников процессов делегирования собственности и необходимости совместных усилий. В создании корпоративной культуры менеджеры видят сегодня этический ресурс дальнейшего развития, объединения новаторского потенциала широких групп трудящихся. Убеждение персонала в том, что предприятие соединяет работу с его жизненными ценностями, выполняет важную функцию менеджмента – не только отражать реальные процессы жизнедеятельности работников, но и одновременно навязать им свое видение трудовых отношений в фирме.
Культура фирмы призвана ориентировать коллектив на долговременные цели. Инструменты для этого – продвижение кадров внутри компании, делегирование полномочий и ответственности, поощрение «чемпионов идей» и другие. В отличие от разрозненного характера культурных ориентиров прежней практики новизна современных подходов – в попытках комплексного использования арсенала идеологического воздействия на персонал.
Обращает на себя внимание активное привнесение во внутрифирменную практику пропагандистских инструментов и механизмов поддержания идейно-политических установок, морально-этических ценностей и жизненных ориентиров работников. Пропаганда, как известно, наиболее эффективна при продолжительном воздействии и в тех условиях, когда создана благоприятная обстановка для ее восприятия. Эту функцию и выполняет корпоративная культура, формируемая высшим руководством компании или под его непосредственным контролем. Менеджмент акцентирует внимание на чувстве общности, причастности к современному совместному делу, последовательно создает образ компании, нередко более «реальный», чем сама действительность. Управление этим процессом опирается на: четко сформулированные цели компании, ее фундаментальные принципы, стратегические программы развития.
Поддержка предпринимательства, свобода на рабочем месте для осуществления новаторских идей означают, что внутрифирменная политика, практическая деятельность и организационная культура должны обеспечить взаимное доверие и сотрудничество в фирме. Пропагандируется приверженность к бескомпромиссной честности, прямоте, высоким этическим стандартам в организации. Это обеспечивает дух солидарности и чувство причастности работников к корпоративной семье.
Большое внимание уделяется развитию профессионального и творческого потенциала работников, формирования предпринимательской этики, поддержанию высокой ответственности за качество продукции, работ и услуг и судьбу компании в целом. Службы управления человеческим потенциалом руководствуются здесь следующими принципами:
• подчеркивать уважение к индивидуальности и ценности каждого человека путем поощрения высокой производительности труда в доброжелательной и стимулирующей деловую активность манере;
• формировать и сохранять доверительные отношения и уважение работников друг к другу;
• нести ответственность за обучение и повышение профессионализма персонала;
• поощрять каждого, одновременно поддерживая свободную творческую деятельность;
• стимулировать принятие на себя ответственности в сложных ситуациях;
• предоставлять каждому работнику возможности для реализации его индивидуальных способностей;
• лучше расставлять кадры;
• повышать ответственность за развитие трудового потенциала персонала;
• обеспечивать справедливую оплату труда;
• оценивать результаты работы по достижению поставленных целей.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13