Одной из основных обязанностей финансового менеджера предприятия является выбор варианта использования имеющихся фондов: на приобретение основного капитала или увеличение текущих активов, или сокращение пассива, или на уплату собственникам. При принятии решения необходимо сравнить стоимость нового капитала с дополнительной стоимостью или с размерами сокращения расходов, к которому приведет его использование. Решение о приобретении основного капитала складывается в процессе составления сметы капиталовложений и их окупаемости. Это сложный процесс, поскольку “плюсы” добавочных основных активов обычно проявляются по прошествии нескольких лет. То обстоятельство, что главным для финансистов является основной капитал, не должно отвлекать их от необходимости эффективного управления недвижимостью.
Активно развивающемуся предприятию постоянно не хватает денег для роста. Поэтому оно вынуждено помимо собственных источников финансирования искать другие. Кроме банковского кредитования и кредиторской задолженности, бесспорно, это могут быть привлечение стратегического инвестора путем увеличения акционерного капитала или выпуск облигаций. Однако такие источники финансирования невыгодны по следующим причинам:
1. Привлечение стратегического инвестора путем увеличения акционерного капитала чревато потерей контроля над предприятием, даже если такому инвестору достанется всего лишь 10% акций.
2. Расходы на обслуживание облигаций в нашем случае превысили бы стоимость банковских ресурсов, ибо доходность по облигациям должна быть не ниже средних банковских депозитных ставок несистемных банков, иначе такое вложение средств утрачивает смысл. А если добавить еще расходы по выпуску и обслуживанию (андеррайтинг) облигационного займа, то итоговая стоимость ресурсов будет не менее 20% годовых. Наш холдинг пользуется гораздо более дешевыми кредитными ресурсами.
Наиболее выгодный источник финансирования - кредиторская задолженность. Особенно это выгодно в тех случаях, когда требования кредиторов не подкреплены обеспечением в виде банковских гарантий.
1.3 Методы управления финансами в холдинге
Любой бизнес начинается с постановки и ответа на следующие три ключевые вопроса:
Каковы должны быть величина и оптимальный состав активов предприятия, позволяющие достичь поставленные перед предприятием цели и задачи?
Где найти источники финансирования и каков должен быть их оптимальный состав?
Как организовать текущее и перспективное управление финансовой деятельностью, обеспечивающее платежеспособность и финансовую устойчивость предприятия?
Решаются эти вопросы в рамках финансового менеджмента, являющегося одной из ключевых подсистем общей системы управления предприятием.
Организационная структура системы управления финансами предприятия может быть построена различными способами в зависимости от размеров предприятия и вида его деятельности. Главное, что следует отметить в работе финансового менеджера, это то, что она либо составляет часть работы высшего звена управления фирмы, либо связана с предоставлением ему аналитической информации, необходимой и полезной для принятия управленческих решений финансового характера. Вне зависимости от организационной структуры предприятия финансовый менеджер отвечает за анализ финансовых проблем, принятие в некоторых случаях решений или выработку рекомендаций высшему руководству.
Финансовые методы – это способы воздействия финансовых отношений на хозяйственный процесс, которые действуют на хозяйственный процесс, которые действуют в двух направлениях: по линии управления движением финансовых ресурсов и по линии рыночных отношений, связанных с соизмерением затрат и результатов, материальным стимулированием и ответственностью за эффективное использование денежных средств. Воздействия на рыночные отношения обусловлено тем, что функции финансов в сфере производства и обращения тесно связаны с коммерческим расчетом – это соизмерение в денежной (стоимостной) форме затрат и результатов финансово-хозяйственной деятельности. Цель применения коммерческого расчета в самом общем виде – получение максимальной прибыли при min затратах, хотя в разные периоды деятельности предприятия цели могут изменяться. Действие финансовых методов проявляется в образовании и использовании денежных фондов.
Методы финансового управления холдинга многообразны. Основными из них являются: прогнозирование, планирование, контроль, страхование, анализ, самофинансирование, кредитование, система расчетов, система финансовой помощи, система финансовых санкций, система амортизационных отчислений, система стимулирования, принципы ценообразования, трастовые операции, залоговые операции, факторинг, аренда, лизинг.
Финансовое планирование занимает важное место в системе управления финансами. Именно в ходе планирования любой субъект хозяйствования всесторонне оценивает состояние своих финансов, выявляет возможности увеличения финансовых ресурсов, направления их наиболее эффективного использования. Управленческие решения в процессе планирования принимаются на основе анализа финансовой информации, которая в связи с этим должна быть достаточно полной и достоверной. Достоверность и своевременность получения информации обеспечивают принятие обоснованных решений. Финансовая информация базируется на бухгалтерской, статистической и оперативной отчетности.
Можно достаточно четко сформулировать основные принципы планирования в холдинге — принципы, отличающие его от планирования на предприятии.
1. Различия стратегического и оперативного планирования: стратегическое планирование создает будущее. Оперативное планирование действует в настоящем. На обычном предприятии этими видами планирования должны заниматься разные люди. Если речь идет о холдинге — то не только разные люди, но и разные предприятия. Для холдинга стратегическим планированием занимается центр, а оперативным — сами предприятия.
2. Координация планов отдельных предприятий внутри холдинга. Предпочтительна горизонтальная координация. Обязательно должна быть не только координация на уровне плана, но и координация при помощи обратной связи. Нередки случаи, когда целевые показатели на предприятия спускаются «сверху» и — будь добр, достигай. На самом же деле необходимо, чтобы процесс планирования был многоэтапным:
· Предприятия представляют свои планы;
· Руководство холдинга их корректирует и задает новые цели;
· Предприятия согласовывают планы, исходя из своих возможностей;
· Руководство холдинга утверждает эти планы.
Прогнозирование в финансовом менеджменте - разработка на длительную перспективу изменений финансового состояния объекта в целом и различных его частей. Прогнозирование в отличие от планирования не ставит задачу непосредственно осуществить на практике разработанные прогнозы. Эти прогнозы представляют собой предвиденье соответствующих изменений. Особенностью прогнозирования является также альтернативность в построении финансовых показателей и параметров, определяющая вариантность развития финансового состояния объекта управления на основе наметившихся тенденций. Прогнозирование может осуществляться на основе переноса прошлого в будущее с учётом экспертной оценки тенденции изменения, так и прямого предвидения изменений. Управление на основе их предвидения требует выработки у финансового менеджера определённого чутья рыночного механизма и интуиции, а также применения гибких экстренных решений.
Контроль в финансовом менеджменте сводится к проверке организации финансовой работы, выполнения финансовых планов и т.п. Посредством контроля собирается информация об использовании финансовых средств и о финансовом состоянии объекта, вскрываются дополнительные резервы и возможности, вносятся изменения в финансовые программы, в организацию финансового менеджмента. Контроль предполагает анализ финансовых результатов. Анализ - часть процесса планирования финансов. Следовательно, финансовый контроль является оборотной стороной финансового планирования и должен рассматриваться как его составная часть - контроль за выполнением финансового плана, за исполнением принятых решений.
Важнейшим методом управления является анализ. В свою очередь, финансовый анализ является частью общего, более полного анализа хозяйственной деятельности, состоящего из двух основных разделов:
· Финансового анализа.
· Управленческого анализа.
Финансовый анализ подразделяется на внешний и внутренний.
Особенностью внешнего анализа является:
· Множественность субъектов, пользователей информации
· Разнообразие целей.
· Наличие типовых методик, в том числе международных.
· Ориентация на публичность отчетности.
· Ограниченность задач анализа как следствие предыдущего фактора.
· Максимальная открытость результатов анализа для пользователей информации.
Основное содержание внешнего финансового анализа, осуществляемого партнерами и собственниками предприятия, по данным публичной финансовой отчетности, составляют:
· анализ абсолютных показателей прибыли;
· анализ относительных показателей рентабельности;
· анализ финансового состояния, рыночной устойчивости, ликвидности баланса и платежеспособности предприятия;
· анализ эффективности использования заемного капитала и экономическая диагностика финансового состояния предприятия.
Внутренний финансовый анализ использует в качестве источника информации данные бухгалтерского учета, данные о технической подготовке производства, нормативную и плановую информацию и др.
Основное содержание внутрихозяйственного финансового анализа может быть дополнено и другими аспектами, имеющими значение для оптимизации управления:
· анализ эффективности авансирования капитала,
· анализ взаимосвязи издержек, оборота и прибыли.
В системе управленческого анализа появляется возможность проведения комплексного экономического анализа и оценки эффективности хозяйственной деятельности за счет привлечения данных управленческого и производственного учета.
Особенности управленческого анализа являются:
· ориентация результатов анализа на свое руководство;
· использование всех источников информации для анализа;
· отсутствие регламентации со стороны;
· комплексность анализа, изучение всех сторон деятельности предприятия;
· максимальная закрытость результатов анализа в целях сохранения коммерческой тайны.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
