Однако несмотря на эти и некоторые другие недостатки, на российских предприятиях неред­ко производится хорошая про­дукция. Следовательно, можно сделать вывод, что знания менед­жеров в технологической области достаточно сильны. Положитель­ное впечатление оставляет и от­ветственный подход к своим обя­занностям сотрудников в целом.

Но куда потом пойдет про­дукция — у многих представление плохое. Часто ваши менеджеры спрашивают, можно ли экспор­тировать их продукцию, при этом они часто не знают требований и стандартов тех рынков, где хотели бы ее продавать. У них сильно не­достает коммерческой хватки, знаний особенностей зарубеж­ных рынков, культурных тради­ций, специфики методов работы иностранных компаний. Они не представляют, как с последними строить отношения.

И еще хотелось бы отметить, слабость в целом коммуникатив­ных отношений в деятельности ваших коммерческих организа­ций. Пока данной сфере не прида­ется соответствующего значения. Менеджеры не общаются в дол­жной мере с работниками, не об­суждают с ними вопросов иннова­ций, возникающие проблемы, не выслушивают (хотя бы раз в неде­лю) их мнений, ссьиаясь на не­хватку времени, тогда как именно на это они обязательно должны его находить. Менеджеры должны регулярно встречаться со всеми своими подчиненными и ставить им конкретные задачи. Это, конечно, непросто. Надо готовить руково­дителей так, чтобы они были не только специалистами в области технологий, процедур, организа­ционных структур, но и умели ра­ботать с персоналом, проводить его подготовку, анализировать и оценивать деятельность сотруд­ников, общаться с ними.

Мы учим своих менеджеров работать исходя из того, что их сотрудники не только выполняют определенные функции, но и яв­ляются живыми людьми, им ин­тересно знать, кто и что есть их руководитель и что с ними проис­ходит. Часто необходимо идти да­же на такие неординарные шаги, как спрашивать подчиненных:

"Что мы должны делать?". Это позволяет показать, что руково­дитель тоже живое существо и может чего-то не знать.[15]

На Западе менеджеры прохо­дят специальную подготовку с це­лью установления эмоционального контакта с подчиненными. Счи­тается, что руководитель должен походить на тренера спортивной команды. До матча он непрерыв­но общается с игроками, анализи­рует их слабые и сильные сторо­ны, изучает видеозаписи, зато по­том, в решающий момент, когда они выходят на поле, уже только координирует их действия. Также и руководитель компании должен постоянно общаться со своими подчиненными, на основе анали­за рынка обсуждать с ними дейст­вия конкурентов и варианты от­ветных мер, вовлекать их в про­цесс коллективной разработки, принятия и выполнения реше­ний. Тогда подчиненные (как и игроки на поле) будут многое знать и ко многому готовы, ведь действия соперников по большей части заранее проанализированы. Они сумеют найти нужную такти­ку, поскольку обучены работать самостоятельно, без руководите­ля. Вот в чем суть командной сис­темы работы, к которой мы стре­мимся и которая является неким приближением к самоорганизую­щемуся управлению.[16]

2.2 Основные пути совершенствования менеджмента на предприятии

Ориентация менеджеров на содействие стабильному развитию экономики должна сопровождаться изменениями как в управлении фирмами, так и в их внешней среде

Необходимы скоординированные усилия делового сообщества по отстаиванию своих интересов на всех уровнях государственного управления

Очевидно, что любые попытки побудить менеджеров при руководстве бизнесом не упу­скать из виду проблему достижения устойчиво­го развития должны сопровождаться преобра­зованием всей экономической и деловой прак­тики, серьезными изменениями как в управле­нии фирмами, так и в их внешней среде.

Это длительный процесс, который потре­бует от делового сообщества скоординирован­ных усилий по отстаиванию своих интересов на всех уровнях госуправления. Представляет­ся целесообразным объединение менеджеров в организации типа гильдий, как это происхо­дило с ремесленниками и купцами в Европе в средние века. Такие группы должны разраба­тывать и проводить в жизнь нормы и кодексы поведения для своих членов. Наиболее дейст­венный путь, на наш взгляд, — реорганизация и расширение влияния торговых палат или по­добных групп инвесторов с целью воздействия на государственные органы и промышленные ассоциации в сторону нужных изменений.[17]

Положительными примерами могут служить Национальная ассоциация участников фондового рынка (НАУФОР), Польская конфедерация част­ных работодателей, Российская профессиональная ассоциация регистраторов, трансферагентов и де­позитариев (ПАРТАД), московский "Клуб 2015" (некоммерческая организация менеджеров и пред­принимателей). Усилия последнего по разработке эффективных процедур корпоративного управле­ния и работа банка "Тройка-Диалог" по классифи­кации акционерных компаний с точки зрения каче­ства корпоративного управления представляют ша­ги в нужном направлении.

Вместе с тем группы поддержки должны действовать таким образом, чтобы не созда­вать картелей и не ограничивать возможно­стей вхождения в бизнес или конкуренцию. Чем больше появится новых конкурентов, по­ощряемых к совершению операций, тем выше будет их заинтересованность в защите и рас­ширении своего бизнеса, а также вероятность успеха в ограничении произвола со стороны государства и мафиозных структур.

"Противоядием" должно стать совершен­ствование законодательства, устранение его противоречивости и недостаточной опреде­ленности, сокращение прямых регулирующих процедур, значительное упрощение порядка создания и ведения бизнеса, в частности уме­ньшение лицензируемых видов деятельности (разумеется, фирмы, выпускающие продук­цию, от которой зависит здоровье потребите­лей, требует особого контроля). Принятию та­ких мер, преграждающих пути для вымогате­льства, взяточничества, бюрократических проволочек, нарушений законов и т.д., при­званы способствовать бизнес-группы.[18]

От проблем такого рода не застрахованы и аме­риканские фирмы, подвергающиеся многочислен­ным проверкам со стороны технических, санитар­ных и финансовых инспекторов. Нередко это при­водит к вымогательству и нелегальным сделкам, по­скольку обычно дешевле дать взятку инспектору, чем платить за устранение тех или иных нарушений. Поэтому так необходимо усиление прозрачности.

Составной частью политики реформ, на наш взгляд, должно стать усиление внимания делового сообщества к созданию пользующе­гося доверием и уважением аппарата государ­ственного управления. Прием на госслужбу и выдвижение чиновников целесообразно осу­ществлять с использованием экзаменацион­ной системы и оценки достижений. Доходы госслужащих следует сделать предметом пуб­личной информации.

Наряду с важностью управленческих реше­ний, призванных воздействовать на внешнюю среду бизнеса, большое значение имеют дей­ствия менеджеров, которые они могут или должны предпринять, чтобы непосредственно влиять на работу своих предприятий. Более того, поиск решений, направленных на обес­печение общего роста экономики, не всегда совпадает с ответом на вопрос, как управлять собственным бизнесом.

Имеется альтернатива — централизованное или децентрализованное управление. Наибо­лее подходящей моделью для российских условий многие считают вертикальный, или централизованный, менеджмент, являющий­ся в определенном смысле отголоском совет­ской системы.[19]

Отметим, что и в зрелых рыночных эко­номиках значительное число предприятий, особенно крупные сети розничной торговли, придерживаются подобной модели. Обычно они вводят стандартные процедуры или схе­мы, которые, по их мнению, будут хорошо ра­ботать при любых условиях. Сегодня данный подход облегчается за счет применения совре­менной технологии и средств управления, по­зволяющих вести постоянный учет по каждой операции и осуществлять контроль запасов, что было недоступно 30 лет назад.

Хотя централизованный контроль оказался успешным в некоторых быстрорастущих торго­вых сетях США (таких как "УолтМарт"), вопрос о том, является ли он оптимальным способом стимулирования национального экономиче­ского роста, остается открытым.

На Западе, чтобы завоевать конкурентное преимущество, многие фирмы выделяют зна­чительные средства для интенсивной подго­товки персонала. Это происходит в форме специальных внутрифирменных курсов, фи­нансирования обучения или получения степе­ни в университетах и школах бизнеса и т.д. Поощряется наставничество со стороны са­мих работников, а также их личный вклад в ра­ционализаторство. Использование этого опы­та было бы, на наш взгляд, полезно для рос­сийских предприятий.

Чтобы развивать инициативу снизу, менед­жеры должны не только внимательно относи­ться к взглядам и идеям работников, но и на­ходить способы вызывать у них чувство сопри­частности к собственности, убеждать в том, что они разделяют общую судьбу с менедж­ментом и владельцами предприятия. Если об­ратиться к практике развитых стран, напри­мер США, то можно отметить такой хорошо зарекомендовавший себя метод стимулирова­ния персонала, как годовое премирование по результатам работы компании: если годовая прибыль увеличилась на определенный про­цент, работники получают бонус сравнимой величины (подобную систему успешно при­меняла компания "Форд мотор").

Вариантом премиальной системы, обыч­но используемым более широко в отношении высшего управленческого звена, является оп­цион на акции, т.е. право покупки этих ценных бумаг компании по фиксированной цене. Ме­ханизм стимулирования состоит в том, что успешная работа компании и рост прибылей ведут к повышению рыночной цены акций по сравнению с ценой опциона, предлагаемого работникам. В этом случае они могут выку­пить акции по низкой цене опциона и полу­чить моментальную прибыль. Еще более вы­годно удержать опцион и реализовать его позднее, когда при благоприятном ходе дел разрыв между текущим курсом и первоначаль­ной ценой акции увеличится еще больше. По­скольку курсовая цена акций служит показа­телем деятельности компании, лица, облада­ющие опционом, получают доказательства своей сопричастности, что побуждает их вно­сить свою лепту в процветание фирмы.

Нужно предупредить, однако, что при плохой организации опционы становятся непродуктивны­ми. Если, например, они могут быть реализованы в короткий период, то получающие их лица будут стремиться повысить курс акций в краткосрочном плане в ущерб инвестициям в капитальные активы. Процессы восстановления капитала могут быть от­ложены или проигнорированы, чтобы повысить краткосрочные прибыли. Это способно привести к свертыванию исследований и разработок, если они не окупаются немедленно.

Косвенным методом воздействия руко­водства предприятий на состояние, произво­дительность и стабильность персонала являет­ся предоставление дополнительных льгот и фи­нансовой поддержки семьям сотрудников. Такая практика может быть использована и для не­прибыльных организаций (например, колледж Уэллсли в США оплачивает своим преподава­телям обучение их детей не только в самом кол­ледже, но и в других учебных заведениях).

Хорошему отношению членов семей ра­ботников к фирмам, где они трудятся, способ­ствует также спонсирование компанией про­грамм отдыха и развлечений для своих сотруд­ников (новогодних вечеров, посещений цирка или спортивных мероприятий). Некоторые предприятия устанавливают так называемые семейные дни, когда домашние могут увидеть своих близких непосредственно за работой.[20]

Многие американские фирмы использу­ют подход, получивший название социальной ответственности. Они могут, например, взять на себя то или иное производство с уче­том необходимости устранения экологиче­ских последствий, финансировать больницы, дома для престарелых, ветеранов и сирот, под­держивать центры дневного ухода не только для детей своих сотрудников, но и для осталь­ной части жителей. Нередко корпорации со­глашаются финансировать культурные и гражданские программы (оперные спектакли, выступления оркестров, спортивные коман­ды). Такие инициативы помогают сформиро­вать коллектив, гордящийся предприятием и преданный ему, что в свою очередь стимули­рует рост производительности и прибыли.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8