Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат [43] и с помощью каких средств организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты – выпуск или типа средства – цели.

Проиллюстрируем это на примере типичной частной корпорации, про-изводящей некоторую продукцию [50,c.36].

Сведения о выпускаемой продукции могут быть использованы для определения целей организации. Для этого, например, можно провести классификацию продукции по ее видам или качественным характеристикам. Элементами структуры, ответственные за обеспечение производства проду-кции или предоставления услуг потребителем вне данной организации, называют программами и обозначают P1, P2,.. , Pr. Средства, используемые программами (или видами деятельности), обычно можно подразделить на операции и услуги.

Операция – это вид деятельности, непосредственно влияющий на ха-рактер выпускаемой продукции или на ее наличие. Типичными операциями (O1, O2,…., Om) является закупка сырья, транспортировка, производство, распределение и сбыт продукции.

Услуги – это виды деятельности, необходимые для обеспечения прог-рамм или выполнения операции. Типичными услугами (S1, S2,..., Sn) являют-ся работы, выполняемые такими подразделениями, как бухгалтерия, отдел обработки данных, отдел технического обслуживания, отдел урегулирования трудовых конфликтов, финансовый отдел, отдел кадров, юридические служ-бы [50,c.36].

Если число программ, а также основных и вспомогательных видов деятельности (операций и услуг) настолько велико, что руководитель не в состоянии эффективно осуществлять координацию, то может возникнуть необходимость в координаторах в рамках конкретных управленческих функций (рис. 13).

Рис.13. Структура координации в крупных организациях

Для каждого направления деятельности может потребоваться более одного координатора или координационного подразделения. В тех случаях, когда число координаторов оказывается слишком большим, не исключено использование вышестоящих координаторов или координационных подразделений.

К программам, как и к функциональным подразделениям [11], предъяв-ляются определенные требования. Программы и функциональные подразде-ления могут быть сгруппированы по видам продукции, типам потребителей, географическим районам и т. д. Если потребителей продукции программы оказывается слишком много и они сильно рассредоточены, то возможно нетрадиционное использование характеристик географического положения в качестве дополнительного измерения объемной схемы организационной структуры (рис. 14).

Рис.14. Трехмерная организационная структура

В этом случае возникает необходимость в региональных представите-лях, обязанностью которых является защита интересов тех, кто потребляет продукцию или испытывает влияние деятельности организации в целом [50,c.38].

Региональные представители играют роль внешних посредников, которые могут дать оценку программам и различным направлениям деятель-ности организации в каждом конкретном регионе с точки зрения тех, чьи интересы они представляют.

В дальнейшем этой информацией могут воспользоваться руководящий орган, координаторы и руководители подразделений. Получая подобную информацию одновременно от всех региональных представителей, руководи-тель может составить полное представление об эффективности своей прог-раммы на всей обслуживаемой территории и в каждом регионе. Это позво-ляет ему более рационально распределить имеющиеся ресурсы по регионам [34,c.12].

Однако географическое положение не единственный критерий органи-зации деятельности внешних посредников. Например, организации, снаб-жающей различные отрасли промышленности смазочными материалами, целесообразно иметь представителей не по регионам, а по отраслям (это могут быть автомобильная, авиационно-космическая, станкостроительная и другие отрасли промышленности). Организация коммунального обслужива-ния может определять обязанности своих представителей на основе характеристик социально-экономического положения пользователей.

Рассмотренная «многомерная» организация имеет нечто общее с так называемыми «матричными организациями». Однако последние обычно яв-ляются двумерными и не обладают многими важными чертами многомерных организационных структур, особенно в вопросах финансирования. Кроме того, всем им присущ один общий недостаток: сотрудники функциональных подразделений находятся в двойном подчинении [46], что, как правило, приводит к нежелательным результатам.

Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения [63,c.427].

Сопоставим достоинства и недостатки многомерной структуры, сгруппированные в таблице 7.

Таблица 7

Преимущества и недостатки многомерной организационной структуры