|
|
Продолжение таблицы 3
1
2
татов деятельности компании (произ-водство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определен-ного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка)
· уменьшение сложности управления, с ко-торой сталкиваются управляющие выс-шего звена
· отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концент-рируется на стратегическом планиро-вании и управлении
· перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приб-лизить руководство к проблемам рынка
· улучшение коммуникаций
· развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руково-дителей отделений (дивизионов)
·дефицита централизованно распределяе-мых ключевых ресурсов
· невысокая координация деятельности от-делений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаб-лены
· неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением
· увеличение затрат на содержание управ-ленческого аппарата вследствие дублиро-вания одних и тех же функций в подраз-делениях и соответствующего увеличе-ния численности персонала
· затруднение осуществления контроля сверху донизу
· многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функ-циональных структур
· возможное ограничение профессиональ-ного развития специалистов подразделе-ний, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линей-но-функциональных структур
Следует отметить [63], что наиболее эффективно использование диви-зиональных структур управления при следующих условиях:
·- в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций;
·- в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;
·- в компаниях с сильно диверсифицированным производством;
·- в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;
·- при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т.е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких междуна-родных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различ-ными социально-экономическими системами и законодательством.
Таким образом, используя данную структуру, можно воплотить боль-шую часть идей современной философии качества. Однако достоинства ди-визионных структур перевешивают их недостатки только в периоды доста-точно стабильного существования, при нестабильном окружении они рис-куют повторить судьбу динозавров [50,c.33].
1.2.2 Органический (адаптивный) тип структур управления
Адаптивные организационные структуры, как правило, характери-зуются следующими признаками [37]:
·- способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосаб-ливаться к изменяющимся условиям;
·- ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комп-лексных программ, решение сложных проблем;
·- ограниченным действием во времени, т.е. формированием на вре-менной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;
·- созданием временных органов управления.
К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проект-ные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые структуры, струк-туры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры [53,c.165].
При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководст-ва, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицатель-ными.
Бригадная (кросс - функциональная) структура управления
Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам).
Формирование бригадных структур требует серьезной подготовки. Прежде всего, это касается распределения всего персонала по автономным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий [62,c.314]. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами.
Есть еще одно важное условие эффективности бригадной структуры управления – отказ от принципов рациональной бюрократии, реализованных в тех или иных разновидностях. Это становится возможным в результате того, что в состав бригад входят специалисты, знающие задачи и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические и контролирующие службы [62,c.314].
Основными принципами такой организации управления являются:
·- автономная работа рабочих групп (бригад);
·- самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
·- замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
·- привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
Эти принципы разрушают свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами [41,c.114].
В организации, построенной по этим принципам, могут, как сохранять-ся функциональные подразделения, так отсутствовать.
В первом случае работники находятся под двойным подчинением – административным (руководителю функционального подразделения, в кото-ром они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка матричной (рис.7).
Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсут-ствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам (рис.8).
Рис.7. Кросс - функциональная организационная структура
В ряде крупных организаций используются структуры типа той, которая представлена на рисунке 8.
Рис.8. Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)
Подобная пирамидальная структура сформирована в организации "Боинг", проектирующей новый пассажирский реактивный самолет Боинг-777. Отказавшись от традиционного деления менеджмента на уровни, орга-низация создала свыше 200 многофункциональных бригад, состоящих из спе-циалистов технического, производственного и финансового профиля [49,c.35].
Одной из последних разработок, развивающих идею гибких органичес-ких структур управления [37], является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в ниж-ней части схемы. Такие структуры могут использоваться там, где профессио-налы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов. Прежде всего, это относится к организациям здравоохранения и образования, где сконцентри-ровано большое число специалистов, работающих самостоятельно при под-держке вспомогательного или обслуживающего персонала (рис. 9).
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.