Надання стратегії конкретної форми.
На заключному етапі стратегічного планування організація втілює сформульовану стратегію у повсякденну діяльність шляхом розробки системи:
1. тактичних планів
2. одноразовах планів
3. планів, що повторюються (табл. 1.3).
Таблиця 1.3
Плани впровадження стратегії
Тактичні плани – короткострокові плани, які у сукупності забезпечують реалізацію стратегічних планів.
Одноразові плани:
а) програми – це плани, які охоплюють достатньо велику кількість дій, які не повторюються у майбутньому (програма впровадження нової продукції, розробки нової технології, створення нових виробничих потужностей);
б) проекти – це плани, які за своєю сутністю схожі на програми, але відрізняються від них меншою широтою та складністю. Звичайно, проекти є складовою частиною більш широкої програми;
в) бюджети – це плани, у яких здійснюється розподіл ресурсів між окремими видами діяльності та підрозділами організації.
Плани, що повторюються:
а) політика – це загальне керівництво для дій та прийняття рішень, своєрідний “кодекс законів організації”, який визначає напрямок діяльності. Політика пояснює, яким чином мають досягатися цілі, встановлює орієнтири організації. Політика дозволяє уникнути короткозорих рішень, які випливають з вимог даного моменту;
б) стандартні операційні процедури (СОП) показують, які конкретні дії має здійснити виконавець за певних обставин. Вони докладно розписують, як слід виконувати певний вид діяльності. Головне в них – хронологічна послідовність дій, які вимагаються. СОП є швидше орієнтирами для дій, ніж для мислення. На практиці СОП – це випробувані способи дій у ситуаціях, що часто повторюються;
в) правила – це найбільш вузька форма планів, що повторюються (опис змісту дій, які вимагаються від виконавця). Сутність будь-якого правила полягає у тому, що воно вказує: слід чи не слід виконувати певні дії.
СОП та правила дуже схожі. Вони слугують замінниками прийняття рішень. Але СОП звичайно описують послідовність дій, тоді як правила – сконцентровані на самих діях. Правила та СОП за своєю природою розраховані на усунення мислення. Менеджер використовує їх тоді, коли не хоче, щоб підлеглі діяли самостійно.
Отже, в даному підрозділі розглянуто еволюцію розвитку системи стратегічного менеджменту, методологію стратегічного менеджменту та типи стратегій розвитку бізнесу, що є теоретико-методологічною базою для практики менеджменту на конкретному підприємстві.
2.1 Особливості та загальна характеристика ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”
Об’єктом аналізу в даній роботі є Закрите акціонерне товариство «Пологівський олійноекстракційний завод», яке є найбільшим в Україні та країнах СНД по переробці олійних культур.
Маючи можливість переробки 1080 т. насіння соняшника на добу та випуску 450-460 т. соняшникової олії та 400-410 т. соняшникового шроту на добу. Це один з найбільших показників серед заводів такого класу. Завод займає територію 22,4 га.
Місцезнаходження заводу південно-східний регіон України, Запорізької області, м. Пологи, вул. Ломоносова, 36.
Організаційною формою підприємства є Закрите акціонерне товариство.
Статутний фонд складає 4023451,3 грн., представлений 126127 акціями вартістю 31,90 грн. Акції в свою чергу розподілені між засновниками в такий спосіб:
Українсько - Польсько - Німецькому СП “КРИПП” - 9% (11344 акції);
Орендному колективу заводу - 66,3% (83545 акцій);
Власникам приватизованих майнових сертифікатів (членам сімей робітників заводу, сільськогосподарським товаровиробникам, працівникам бюджетних організацій) -24,7% (31238)
Балансова вартість основних засобів підприємства становить 49162300 грн.
ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” – акціонерне товариство яке поєднало в одній організаційній структурі ВАТ “Укрмасложирпром”, СП “Форт Плюс”, корпорацію “Хортиця” і 5 тисяч фізичних осіб, що є робітниками восьми колективних сільськогосподарських підприємств, виробляючих по 1000-1500 тонн насіння соняшнику на рік а завод в свою чергу переробляє його в високоякісний продукт – соняшникову олію.
Основним видом діяльності заводу є переробка соняшника, який в свою чергу підприємство отримує на договірних основах від сільськогосподарських товаровиробників. Результатом такої діяльності є випуск такої продукції: олія рослинна; шрот соняшниковий.
Олія рослинна застосовується для харчових, технічних і медичних цілей: а) безпосередньо в їжу; б) для приготування харчових продуктів, консерв, майонезів, кондитерських виробів; в) вводиться до складу жирової основи при виробництві твердих, харчових жирів, маргарину, кулінарних жирів і.т.і.; г) при приготуванні миючих засобів; д) на розщеплення з метою одержання гліцерину і жирних кислот; е) на виробництво мастильних матеріалів; ж) в якості компонента при виробництві оліф; з) для медичних цілей як складову частину лікарських засобів.
Шрот соняшника іде на виготовлення комбікормів. При переробці сої - олія соєва і шрот соєвий тестований. Фахівці в галузі харчування надають великого значення збільшенню частки рослинних олій, при використанні їх у їжу, тому що в її складі саме рослинних олій містяться важливі незамінні і поліненасичені жирні кислоти, що сприятливо впливають на організм людини, та яких більше не містять інші продукти харчування.
Основним ринком збуту продукту, що випускається, у рамках даного проекту є: як країни близького зарубіжжя – Латвія, Литва, Білорусія, Росія; так і країни далекого зарубіжжя Німеччина, Франція, Австрія.
У зв'язку з економічною ситуацією що склалася в нашій країні і яка призвела до того, що колективні сільськогосподарські підприємства стали неплатоспроможними, вони не в змозі робити прямі закупівлі паливно-мастильних матеріалів, на основі цього було проведено вивчення ринку попиту на дану продукцію і задоволення його в даному виді матеріалів, були визначені потреби бензину, дизельного палива, мастил, цей крок дозволив в свою чергу полегшити розрахунки між заводом та потенційними постачальниками сировини, тобто завод пропонував постачальникам сировини паливно-мастильні матеріали за зниженими цінами в обмін на те, що постачальники будуть здавати сировину на переробку лише на даний завод, в тім була запропонована також гнучка система знижок, що дало змогу здійснити даний проект у повному обсязі.
Зміна економічної ситуації в країні, руйнування централізованої системи заготівель соняшника привело до переорієнтації підприємства на надання послуг клієнтам по переробці насіння соняшника з власних ресурсів.
Завод надає послуги по збереженню і поліпшенню якості сировини, переробці, збереженню продукції і її відвантаженню.
Обсяг послуг, що робляться, із загального обсягу виробництва склав за 2007 рік-79,85%.
Вироблена продукція користується попитом як на Україні, так і за кордоном і є цілком конкурентноздатною на світовому ринку. Основними покупцями продукції (олії та шроту) є фірми з Голландії та Австрії а також з інших країн далекого зарубіжжя і все це завдяки вірному та цілеспямованому управлінню керівництва підприємства, яке розробило вірну стратегію і обрало правильний підхід до вирішення своїх проблем. Так з виробленого в 2007 році олії в кількості 59577 тонн відвантажено на експорт 48828 тонн, з виробленого в 2007 році шроту в кількості 47926 тонн відвантажено на експорт 38235 тонн.
Не дивлячись на великі обсяги експортних поставок підприємство не зупиняється на досягнутих результатах і для цього є вагомі аргументи: насамперед те, що на даний момент коефіцієнт використання потужностей складає загалом 44%.
Сформована економічна ситуація, при якій відсутня законодавча підтримка вітчизняного виробника сировиною привела до погіршення кінцевих показників роботи підприємства за останні роки.
І на сучасному етапі на ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” здійснює цілий комплекс заходів, спрямованих на зниження собівартості продукції, що випускається, енергозбереження й автоматизація виробництва, впровадження нових менш енергоємних технологій, розроблених як зарубіжними так вітчизняними науковцями, а особливо велика увага приділяється методологічним та практичним аспектам управління підприємством.
Фінансування робіт по капітальному будівництву, впровадження нової техніки і науково-дослідних розробок здійснюється за рахунок власних коштів.
Для забезпечення розширення виробництва з метою виконання стратегічних задач проводиться робота і по залученню інвестицій: укладений контракт з австрійською фірмою про постачання лінії “КОРУМА” по виробництву майонезу, що надається підприємству в оренду, у стадії переговорів з німецькою фірмою “Де БІС” знаходяться питання по кредитуванню технічного переозброєння. В даний час проводиться розробка проектів, спрямованих на технічне переобладнання підприємства з організацією випуску нових видів продукції, заплановано якумога більше збільшити асортимент продукції, даної галузі.
Велика увага на підприємстві приділяється потенційним і існуючим конкурентам, адже конкуренція завжди була, є і буде, але з кожним днем вона стає все жорстокіша. Зараз у підприємства, на даному сегменті ринку, існують - 11 вітчизняних підприємств - конкурентів по переробці олійних культур.
Основними конкурентами є підприємства, що знаходяться в одному територіальному регіоні на південному - сході України: до них відноситься найсуттєвіші: Дніпропетровський олійноекстракційний завод і Запорізький масложиркомбінат.
Зазначені підприємства, як і ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”, закуповують олійну сировину в одній сільськогосподарській зоні, що приводить до дефіциту сировини, тому, що високі виробничі потужності цих заводів визначають потребу в сировині у великих обсягах.
Таким чином, основними параметрами СЗГ є: потреби в даному продукті чи послузі, технологія, тип клієнта і географічний район. Аналізуючи СЗГ ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод» і виходячи з вище названих параметрів можна зробити такі висновки:
1. Потреби в продукції підприємства зростають як на внутрішньому так і на зовнішньому ринках і це впливає на ріст його діяльності і підвищення її рентабельності.
2. Технологія виробництва основного продукту залишається стійкою але підприємство заключило контракт з Австрійської фірмою про поставку лінії «КОРУМ» по виробництву нового продукту – майонезу і масла типу «РАМА».
3. Аналізуючи тип клієнта можна зробити висновок, що цей параметр СЗГ розширюється підприємством, освоює ринки не тільки України а і Латвії, Литви, Білорусії, Росії, Германії, Австрії.
4. Географічний район фіксує тип клієнта і розповсюджується на ті ж самі регіони, які вказувалися в пункті 3. Основна орієнтація підприємства – це райони східної і західної Європи.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23
