Поширена помилка керівників – звичка думати про те, що вони знають яку продукцію потрібно виробляти, споживачів, їхні потреби, смаки тощо. Насправді, більшість суджень про ситуацію базується на їхніх суб’єктивних уявленнях найчастіше застарілих. Кожне підприємство, в тому числі і наше, має подолати цей недолік ретельно вивчивши ринок, критично оцінивши своє положення на ньому. Такий аналіз представлений на рисунку 3.2.

Як показує нижня частина рисунку, після вибору СЗГ підприємство повинно розробити відповідну номенклатуру виробів. Відповідальність за вибір галузі діяльності, розробку конкурентноспроможних виробів і збутових стратегій лежить на СГЦ. Як тільки номенклатура виробів розроблена, відповідальність за реалізацію прибутку лягає на підрозділи поточної комерційної діяльності.

Головними чинниками, що визначають СЗГ, є потреби та продукти, які задовольняють ці потреби. Крім того, СЗГ має певні кількісні та якісні характеристики; до яких належать: місткість СЗГ, що характеризується обсягами поточного попиту; динамічні характеристики попиту (стабільний, зростаючий, що зменшується за певний відрізок часу); конкурентна позиція підприємства в сегменті; очікуваний обсяг продажу в поточному та перспективному періоді; особливості розподілу та продажу; фактичні (для діючих) та прогнозні величини прибутків, рентабельності та інші показники.

У таблиці 3.1 наведено приклад анкети яку ми пропонуємо використовувати для вивчення СЗГ ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”.

Таблиця 3.1- Анкета для оцінки змін у СЗГ

За результатами аналізу для кожної СЗГ можна сформулювати окремі стратегії, які випливають із характеристик СЗГ та можливостей підприємства діяти в той чи інший спосіб на цьому ринку. Але в будь-якому разі враховуються особливості середовища та прихильність керівників до певного порядку дій.

Для розробки стратегій керівники мають визначити своє ставлення до зовнішнього середовища через тип стратегій, які вони обирають для розвитку підприємства. Тут проявляються окремі об'єктивно-суб'єктивні риси стратегії:

об'єктивні — через аналіз та оцінку реальних умов, у яких функціонує підприємство;

суб'єктивні — через висновки щодо можливості розвитку цих умов на основі управлінського впливу і визначення стратегій поведінки для кожного напрямку діяльності (СЗГ)

У нестабільних умовах, коли тривалість фаз життєвих циклів попиту і технології стає коротше, чим тимчасовий рівень внутрішнього планування фірми, перспективи СЗГ варто вимірювати по декількох критеріях.

1.          Щоб врахувати можливий вплив життєвого циклу, потрібні дві оцінки росту: одна - для непройденої частини поточної фази, а інша - для наступної фази.

2.          Через можливість змін у розвитку конкуренції не варто будувати припущень про те, що рентабельність, властива даній СЗГ, залишиться незмінною або буде знаходитися в позитивній залежності від подальшого росту. Тому потрібні дві незалежні одна від одної оцінки рентабельності: короткострокова і довгострокова.

3.          У зв'язку з можливими змінами в соціальних, політичних, економічних, технологічних умовах при оцінці ступеня принадності варто враховувати рівень майбутньої нестабільності.

Таким чином, замість одного показника росту обсягу, застосовуваного в Бостонськой матриці, оцінка принадності СЗГ потребує складної комбінації чинників. Промислові фірми і фірми-консультанти з питань управління розробили різноманітні прийоми оцінки принадності СЗГ. Один із них пропонуємо використовувати для нашого підприємства.

Принципи такого підходу показані на малюнку 3.3.

1.                 Оцінка починається з глобального прогнозу економічних, соціальних, політичних, технологічних умов для тих СЗГ, що цікавлять фірму. Починаючи з 50-х років розроблений великий набір методів прогнозування умов діяльності. Серед них найбільшу популярність на даний часу одержав метод розробки сценаріїв умов на майбутнє.

2. Другий крок складається з аналізу рівня впливу найважливіших тенденцій і випадкових подій на відповідну СЗГ. Її результатом є оцінка ступеню нестабільності в цій зоні.

При розробці оцінки важливо враховувати, що нестабільність виявляється подвійно: через сприятливі тенденції (О) і несприятливі (Т), виникнення котрих можливе в СЗГ яка аналізувалася.

3. Третій крок: екстраполяція старих тенденцій росту та рентабельності.

4. Далі за допомогою аналізу чинників, що визначають попит (табл. 2.4.1), робиться оцінка можливих змін у сформованих тенденціях попиту.

5. У нижній частині табл. 3.2. за допомогою балів інтенсивності виводиться оцінка загальних зрушень в тенденції росту у близькій і далекій перспективі.

Таблиця 3.2 - Оцінка змін у прогнозованому рості стратегічної зони господарювання

6.Отримана оцінка застосовується для коригування екстраполяції, що дозволяє одержати кількісну характеристику майбутньої тенденції.

7. Таким же шляхом за допомогою аналізу конкурентного тиску (табл. 3.3.) і екстраполяції даних про рентабельність робиться оцінка можливих змін у тенденціях рентабельності.

Таблиця 3.3 - Оцінка змін рентабельності стратегічних зон господарювання

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23