Таблиця 3.7 Фактори які впливають на потенціал фірми (приклади)

Як ми бачимо, задача загального та фінансового управління, маркетингу і НДВКР можуть виконуватися самими різноманітними засобами. Розглядаючи характеристики потенційних можливостей фірми, ми повинні виходити з цілком очевидного положення, що успішність стратегії залежить від того, наскільки сама фірма має у своєму розпорядженні необхідні можливості для реалізації стратегії.

Так, для успіху стратегії фірми, показаної в додатку Р, істотне значення мають п'ять умов, із яких складаються можливості управління фірмою:

1. Загальне управління приділяє головну увагу росту й ефективності виробництва. Крім того, воно виявляє й елімінує усе те, що мішає мінімізації витрат на одиницю продукції.

2. Фінансове управління оперує готівкою і читко виконує функції контролера.

3. Маркетинг займається збутом і його аналізом.

4. Організація виробничого процесу - головна функція в стратегії фірми. Вона одержує максимальну підтримку з боку загального управління і зосереджує зусилля на масовому виробництві й автоматизації, що дає найкращі результати за критерієм витрати - ефективність.

5. НДВКР - функція потенційно небезпечна при класичній стратегії фірми. Вона зводиться до поліпшення технології виробничого процесу і поступового удосконалення продукції. НДВКР повинні бути організовані так, щоб не бути джерелом втрат для економічності виробництва.

ВИСНОВКИ

Управління - комплексний процес направлений на рішення проблем і може бути представлений як відсвіжування тенденцій, постановки цілей, розуміння проблем і можливостей, діагноз, розробку і вибір альтернатив, складання програм і бюджетів визначення напрямків їх реалізації.

Для реалізації цих задач моніторингу зовнішнього середовища, своєчасному виявленню загроз і можливостей для розвитку, визначенню переваг в конкурентній боротьбі і засобів їх реалізації, корекції цілей, гнучкому маневруванню ресурсами служить стратегічне управління підприємством.

Стратегічне управління найбільш наближене до практичної діяльності і покликане реалізувати досягнення інших наук. Тому рівень розвитку стратегічного управління залежить, по-перше, від рівня досягнень інших наук, і, по-друге, від вимог практики. Є і зворотній зв’язок: стратегічне управління може прискорити розвиток інших наук, появу нових методів та інструментів дослідження. Зокрема, під його впливом, розвивається така галузь знань, як, прийняття рішень в умовах слабоструктуризованих і неструктуризованих задач управління.

В стратегічному управлінні підвищується роль методичного, інформаційного і правового забезпечення системи, так як ці проблеми необхідно прогнозувати і вирішувати на довгострокову перспективу. Забезпечення системи матеріальними ресурсами спрощується, проте підвищуються вимоги до забезпечення системи висококваліфікованими спеціалістами і менеджерами.

У функціональній підсистемі замість функцій маркетингу, планування, організації процесів, обліку і контролю, мотивації і регулювання вводяться функції по стратегічному маркетингу, розробці стратегічних планів, оперативному управлінню реалізацією стратегічних планів. Управляюча підсистема буде складатися з двох компонентів: розробки стратегічного управлінського рішення; управління персоналом по розробці і реалізації стратегічних планів.

Розглядаючи результати діяльності ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” можна виділити слідуючі висновки:

Чистий прибуток у 2007 році, порівняно з 2006 роком збільшився на 1315,2 тис. грн., або на 67,59%, а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 1893,1 тис. грн., або на 138,38%.

Це є результатом дії таких факторів:

3.                 Збільшення виручки від реалізації продукції у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 6886,5 тис. грн., або на 46,59%, а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 9431,6 тис. грн., або на 77,08%.

Збільшення позареалізаційних доходів у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 12,7 тис. грн., не залежно від того, що останні зменшилися у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 16,3 тис. грн., рентабельність реалізованої продукції у 2007 році, порівняно з 2006 роком збільшилася на 2,34% ( з 13,16 до 15,5%), а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 4,32% (з 11,18 до 15,5%). Це означає, що ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод» отримало прибутку на кожну гривню витрат на виробництво продукції більше у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 2,34 грн., а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 4,32 грн., за рахунок збільшення балансового прибутку у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 1315,2 тис.грн., а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 1893,1 тис.грн. Також збільшилася рентабельність витрат у 2007 році, порівняно з 2006 роком вона збільшилася на 3,26%, а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 5,83%., також зросла рентабельність основних фондів у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 7,24%, а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 9,92%. При цьому потрібно підкреслити, що вартість основних засобів залишилася майже без змін у 2007 році, порівняно з 2006 роком вона зменшилася лише на 99 тис.грн., активи ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод» у 2007 році, порівняно з 2006 роком зросли на 2437,2 тис. грн., або на 12,45%, а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 2175,4 тис. грн., або на 12,64%. Висока величина коефіцієнта автономії говорить про повну фінансову незалежність і зниження ризику фінансових ускладнень на ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод».

Але мають місце і недоліки в діяльності ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”, негативним результатом роботи є підвищення витрат на виробництво і реалізацію продукції у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 4271,9 тис. грн., або на 41,18%, а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 6197,7 тис. грн., або на 73,35%. Також збільшилися і позареалізаційні витрати у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 163,2 тис. грн., а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 161,5 тис. грн. Рівень витрат на ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод» є високим перш за все за рахунок незавершеного капітального будівництва, але спостерігається позитивна тенденція зниження даного рівня витрат у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 0,02% , а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 0,01%., спостерігається тенденція зменшення коефіцієнта автономії у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 0,04 (з 0,98 до 0,94), а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 0,03 (з 0,97 до 0,94). Коефіцієнт заборгованості теж збільшився у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 0,05 (з 0,02 до 0,07) , а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 0,04 (з 0,03 до 0,07).

РЕКОМЕНДАЦІЇ

Виходячи з вище викладеного вважаємо за необхідне запропонувати наступні заходи щодо формування стратегічних позицій підприємства з метою підвищення конкурентоспроможності ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” в його стратегічних зонах господарювання.

1.                                     Процес управління ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” організовувати на грунті концепції стратегічного менеджменту, запровадивши для цього систему стратегічного планування діяльністю.

2.                                     При проведенні організаційних змін використовувати концепцію стратегічного господарського підрозділу при проектуванні організаційної структури управління ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”. В ній у повній мірі реалізуються принципи: централізації розробки стратегії; децентралізації процессу її реалізації; забезпечення гнучкості управління; забезпечення адаптивності управління; залучення в процес управління широкого кола менеджерів всіх рівнів. Для чого, в структурі управління підприємством виділити стратегічний господарський центр який буде нести відповідальність за вибір галузей діяльності, розробку конкурентоспроможних виробів і збутових стратегій. Даний СГЦ повинен бути підпорядкований голові правління ЗАТ і включати в себе працівників планово-економічного відділу, відділу комп’ютеризації і відділу збуту продукції.

3.                                     При формуванні стратегічних позицій діяльності ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” використовувати сучасні методи аналізу діючої стратегії підприємства, а також запропоновані нами анкети для вивчення ринку, оцінки принадності стратегічних зон господарювання та рентабельності капіталовкладень.

4.                                     Передбачити і здійснити контракти паливно-мастильних матеріалів для поставки їх сільгоспвиробникам в період заготівель насіння соняшника на бартерній основі.

5.                                     Поряд з освоєнням зарубіжних стратегічних зон господарювання вивчати попит і забезпечити його задоволення у вітчизняних стратегічних зонах господарювання.

6.                                     Знизити незавершені капітальні вкладення до рівня 2006 року.

7.                                     Організувати будівництво міні-заводу по переробці насінь рицини з метою одержання касторової олії, що дасть можливість збільшити обсяг виробничої діяльності і розширити стратегічну зону господарювання.

8.                                     Організувати виробництво для задоволення потреб населення виробництва по дезодоруванню олії в обсязі 150 тонн у добу.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23