Эта матрица предоставляет руководителям компаний структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения. Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.
На основании последовательного рассмотрения факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия, которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности. Чаще всего стратегические решения связаны с внешними, а не с внутренними проблемами компании. Причем на этих «стратегических решениях» могут сказываться как факторы ближнего, так и дальнего «окружения компании».
Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры и так далее.
Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. В соответствии с этим происходит переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).
По существу матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая «дихотомическая процедура» (dickotomia - (греч.) разделяю на две части), используемая во многих областях знаний. Тогда элементы матрицы представляют собой «дихотомические пары», то есть пары взаимоисключающих друг друга признаков, что позволяет снизить неопределенность взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации в укрупненном виде.
Таким образом, методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части – внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих сред делятся на благоприятные и неблагоприятные:
- внешняя – внутренняя;
- сила – слабость;
- возможности – угрозы.
Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды.
Сильными сторонами пансионата «Дельфин» являются:
- наличие собственного здания;
- большая номенклатура услуг;
- собственная материальная база;
- лидерство в области специальных услуг;
- наличие сертификатов качества;
- стабильные связи с потребителями услуг;
- неблагоприятное географическое положение;
- наличие услуг, пользующихся высоким спросом на туристическом рынке.
Слабыми сторонами, присущими данному предприятию являются:
- старение производственных фондов;
- ценовой фактор;
- техническое отставание;
- высокий уровень дебиторской задолженности.
Возможности пансионата «Дельфин»:
- переориентации доли услуг на ближнее зарубежье;
- изменение структуры материально-производственной базы;
- улучшение качества продукции;
- обеспечение конкурентоспособной продукции на внутренний и внешний рынки;
- расширение партнерских отношений;
- рост финансовой устойчивости.
Угрозы:
- жесткая конкуренция со стороны лечебно-оздоровительных комплексов города-курорта Сочи;
- снижение спроса потребляющих услуг предприятия;
- рост затрат;
- рост кредиторской задолженности;
Таким образом, для нормального функционирования пансионата «Дельфин» необходимо провести масштабную модернизацию медицинского оборудования, что позволит повысить качество производимых услуг, увеличить ассортимент предоставляемых услуг, в соответствии с изменением рыночного спроса и анализа конкурирующих санаторно-курортных предприятий, освоить новые сектора рынка.
Кроме этого, предприятию необходимо отходить от стратегии предоставляемых ссуд для потребителей своих услуг. Эта сбытовая стратегия приводит к значительному росту дебиторской задолженности, что ведёт в свою очередь к снижению ценности предприятия, снижению его финансовой устойчивости и росту финансового риска, который снижает уровень инвестиционной привлекательности предприятия для его потенциальных кредиторов. Дополнительные инвестиции позволят предприятию направить значительные денежные средства в развитие лечебной базы предприятия. Необходимо модернизировать основные фонды санатория и повышать показатели качества услуг, что в значительной мере повысит спросы потребителей, как на внутреннем рынке сбыта, так и позволит занять определённую нишу на санаторно-курортном рынке.
2.3 Методическое обеспечение принятия стратегических управленческих решений
Основой Сбалансированной системы показателей, являются ключевые показатели эффективности деятельности, которые заключают в себе как основные финансовые показатели, ориентированные на прошлое, так и нефинансовые аспекты, ориентированные на достижение успеха в бизнесе в будущем.
Ключевые показатели эффективности определяются в результате анализа бизнес-процессов для значимых областей деятельности компании и подлежат регулярному изменению. Они и Сбалансированная система показателей дают возможность компании не только оценить свою работу, но и сравнить полученные результаты с аналогичными показателями конкурентов и клиентов.
Философия ключевых показателей эффективности весьма проста: "Если вы пытаетесь чем-то управлять, вы должны уметь это измерять. До тех пор, пока что-то не измеряется, на него не обращают внимания".
Таким образом, под системой ключевых показателей эффективности понимается система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели или ожидаемому результату.
Система сбалансированных показателей включает ключевые показатели эффективности, необходимые для каждого объекта контроля и методику их оценки. Данные системы или методики составляют основу при принятии решений, базируются на оценке эффективности деятельности предприятия и направлены на достижение стратегических целей организации.
Задача системы ключевых показателей эффективности и сбалансированных показателей состоит в переводе стратегии компании в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления. То есть система ключевых показателей помогает смотреть на текущую ситуацию в стратегической перспективе. В каждой области деятельности предприятия задаются цели, согласованные со стратегией, а для оценки достижения этих целей формируются ключевые показатели деятельности. Такой подход позволяет согласовать измеряемые показатели эффективности со стратегическими целями компании. Таким образом, компания получает хорошо сбалансированную картину краткосрочных и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности, прямых индикаторов и индикаторов симптомов.
При создании системы ключевых показателей эффективности очень важно, чтобы используемые показатели были понятны всем сотрудникам, участвующим в процессе. Обычно задействованные в конкретной сделке или проекте люди сосредоточены лишь на своем участке работ. Ключевые показатели эффективности позволяют свести представления о том, как нужно функционировать к единому пониманию, придать целевую направленность деятельности сотрудников и подразделений.
Показатели могут применяться непосредственно для обоснования специальных решений. В этом случае они служат базой для непосредственных действий. Такой способ их использования можно определить как инструментальный.
Если показатели способствуют общему пониманию хозяйственного положения и ситуации, в которой находятся участники процесса и к тому же влияют на образ мышления и поведение сотрудников, то этот вид их использования можно представить как концептуальный.
Символическим можно назвать использование показателей, если это происходит уже после принятия решений для того, чтобы облегчить их реализацию и повлиять на поведение сотрудников, от которых она зависит.
Внедрение системы ключевых показателей эффективности на предприятии проходит несколько этапов. Последовательность этапов является определяющей, и ее изменение негативно отражается на работоспособности системы (рисунок 2).
Рис. 2 - Этапы внедрения ключевых показателей эффективности
Этап 1. Формирование стратегии. Четко сформулированная стратегия описывает основные шаги, которые следует предпринять для достижения поставленных целей и желаемых результатов, разбитые на конкретные стратегические инициативы, в рамках которых выделены задачи для отдельных структурных подразделений. Важнейшим элементом данного этапа является определение приоритетов стратегических инициатив и координация между подразделениями. Это позволяет значительно экономить средства и время.
Этап 2. Определение важнейших факторов успеха. На втором этапе определяются важнейшие факторы успеха, то есть параметры хозяйственного и экономического аспектов деятельности компании, которые являются жизненно важными для реализации ее стратегии.
Этап 3. Определение ключевых показателей эффективности. На данном этапе происходит отбор мероприятий по реализации стратегии. Инструментом для определения важнейших факторов успеха являются ключевые показатели эффективности, причем они являются количественными показателями, выраженными в цифровой форме. Необходимо сконцентрироваться только на самых существенных из них, отсекая все второстепенные, сокращая их количество до так называемых "ключевых". Выбранные показатели должны стимулировать сотрудников на осуществление соответствующих действий. Таким образом, основными требованиями, предъявляемыми к ключевым показателям эффективности, являются:
- ограниченное количество;
- единство для всей организации;
- измеримость, возможность дать показатель в цифровом выражении;
- прямая связь с важнейшими факторами успеха;
- подконтрольность, то есть возможность влиять на факторы;
- стимул для сотрудника.
Структура системы ключевых показателей эффективности зависит от индустриальной специфики предприятия и от задач структурного подразделения.
Этап 4. Разработка и оценка Сбалансированной системы показателей. На данном этапе разрабатывается обобщенная система финансовых и нефинансовых показателей, которая затем будет представлена руководству. Таким образом, определяется важность этого уровня, поскольку комбинация показателей, их информативность и достаточность будут влиять на принятие управленческого решения. Объединение ключевых показателей эффективности в Сбалансированную систему показателей определяется несколькими условиями: прежде всего объектом контроля, в роли которого может выступить производственное подразделение, структурное подразделение, а также необходимостью оценки ключевых факторов успеха для решения стратегической задачи, установленной для данного подразделения. Это сужает список ключевых показателей эффективности и оставляет только те показатели, которые важны для оценки.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
