В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Рассмотрим разновидность портфельной матрицы, получившей название «экран бизнеса», разработанной консультационной группой McKincey совместно с корпорацией General Electric. Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса. При анализе каждого рынка выделяются факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем они объективно оцениваются, при использовании трёх уровней: низкого, высокого и среднего. Например, при характеристике рынка (отрасли) рассматриваются следующие основные факторы:

- размер рынка (внутреннего, мирового)

- географические преимущества рынка

- доля рынка, контролируемая фирмой

- конкурентоспособность фирмы

- характеристика продуктового ассортимента

При анализе факторов конкуренции определяется:

- уровень конкуренции на рынке

- преимущества лидеров отрасли

- чувствительность к товарам-заменителям

- относительная доля рынка (обычно оценивается доля внутреннего рынка и доля рынка относительно трёх главных конкурентов)

- потенциал фирмы и её конкурентные преимущества

Для построения матрицы необходимо оценить

1. привлекательность отрасли:

- выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для освоения рынка, например, металлоконструкций)

- присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице)

- дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный); умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлекательности рынка.

Рейтинги привлекательности отрасли ранжируются от единицы - привлекательность низкая (конкурентные позиции слабые) до пяти - высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка «три» выставляется для средних значений ключевых параметров.

Пример оценки привлекательности судостроительной отрасли:

2. Оценить силу бизнеса/конкурентную позицию с использованием процедуры описанной на предыдущем этапе. В результате получается взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса.

3. Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.

Основные недостатки методов портфельного анализа, которые присущи и матрице McKincey: трудности учёта рыночных отношений (границ и масштаба рынка), субъективность оценок позиций, статичный характер модели, слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из всего множества вариантов.

3.3 Стратегии развития фирмы

Стратегия фирмы на рынке -- это рассчитанная на пер-спективу система мер, обеспечивающая достижение конкрет-ных намеченных фирмой целей. Сущность выработки и ре-ализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зави-симости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться:

1. Продуктово-рыночная. Определяет виды конкретной продукции и технологии, которые фирма будет разрабаты-вать; сферы и методы сбыта; способы повышения уровня конкурентоспособности продукции.

2. Маркетинговая. Гибкое приспособление деятельнос-ти фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке; комплекс мероприятий по формированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

3. Конкурентная. Направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества товара, определение путем сегментации новых секторов де-ятельности на конкретных рынках.

4. Управление набором отраслей. Высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятель-ности и номенклатуру продукции по фирме в целом в це-лях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями и ориентирами фирмы.

5. Нововведений (инновационная политика). Объеди-нение целей технической политики и политики капита-ловложений. Направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор опреде-ленных объектов исследований, с помощью которых фир-мы стремятся содействовать в первую очередь системати-ческим поискам новых технологических возможностей.

6. Капиталовложений. Определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов вы-пуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; выяснение конкурентных позиций фирмы по от-ношению к соперникам; выявление возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельнос-ти.

7. Развития. Реализация целей обеспечения устойчи-вых темпов развития и функционирования как фирмы в целом, так и ее филиалов и дочерних предприятий, страте-гию развития которых определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикаль-ной интеграции, повышение конкурентоспособности ком-пании, увеличение экспорта, создание СП за рубежом, рас-ширение зарубежных капвложений.

8. Поглощения. Приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом научно-технических достижений, с целью повышения эффективности деятель-ности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяй-ства, транснационализации капитала.

9. Зарубежного инвестирования. Создание за рубежом собственных производственных предприятий: сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.

10. Ориентации на расширение экспортной деятель-ности. Предусматривает разработку мер, способных обес-печить целесообразность развития экспорта, снизить воз-можные риски и оценить выгоды.

11. Внешнеэкономической экспансии. Предполагает по всем видам деятельности: создание производства за рубе-жом, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.

Выбор стратегии делается на основе сравнения перспек-тив развития фирмы в различных видах деятельности, уста-новления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

4. Отечественный опыт стратегического планирования

Теоретически каждое предприятие имеет цели и страте-гии, которые регламентируют его деятельность. Комплекс «цели -- стратегии» задает основные направления поиска рыночных возможностей, поддерживает в запланированных рамках затраты, определяет количество и квалификацию персонала. Доведенные до каждого работника цели, прора-ботанные и обнародованные на предприятии стратегии за-ставляют персонал приспосабливать собственные цели к целям предприятия, собственные стратегии -- к его страте-гиям. Принятие предприятием стратегий высвобождает высшее руководство от рутинной работы и необходимости принимать решения по всем мелким вопросам, создает воз-можность делегирования тактических решений среднему ру-ководящему звену и работникам на местах.

На практике для многих российских предприятий ха-рактерна «размытость» комплекса «цели -- стратегии». Обычными целями являются получение хорошей прибыли и развитие предприятия, стратегиями -- сложившиеся тра-диции и методы деятельности. Такие стратегии теряют свой направляющий и стабилизирующий эффект, допускают любое творчество персонала, оправдывают любые затраты, способствуют распылению сил и средств.

Существуют ситуации, когда разработку стратегий необ-ходимо начинать с нуля. Это происходит при резком изме-нении рыночной ситуации, например появлении на рынке значительно более конкурентоспособной продукции, чем выпускаемая предприятием, либо при изменении собствен-ных возможностей: их ограничении в результате разделе-ния предприятия (для современного российского рынка характерен распад союзов партнеров-учредителей) или расширении возможностей вследствие появления дополнитель-ных источников финансирования. Также характерно для российских предприятий принятие решения о разработке стратегий при существовании размытого комплекса, когда финансовая ситуация длительное время ухудшается (иног-да -- годы) и предприятие, приносившее ранее прибыль, становится убыточным. В этом случае предприятие часто пытается решить проблему и другими способами: через оптимизацию оргструктуры, кадровый подбор, обучение персонала, но если стратегия не определена, рано или поз-дно принимается решение о ее разработке).

Теория маркетинга (по Ф. Котлеру) классифицирует воз-можности роста предприятия следующим образом:

* Интенсивный рост: глубокое внедрение на рынок (уве-личение сбыта товаров на существующих рынках), расши-рение границ рынка (внедрение товаров на новые рынки), совершенствование товара (создание новых или усовершен-ствование продаваемых товаров на существующих рынках).

* Интеграционный рост: регрессивная интеграция (по-купка предприятий-поставщиков), прогрессивная интегра-ция (покупка оптовых распространителей), горизонтальная интеграция (покупка предприятий-конкурентов).

* Диверсификационный рост: концентрическая дивер-сификация (распределение новых товаров по налаженным сбытовым каналам), горизонтальная диверсификация (пред-ложение новых товаров старому рынку через новые сбыто-вые каналы), конгломеративная диверсификация (внедре-ние новых товаров на новых рынках).

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6