стратегического плана;
управления маркетингом;
реализации плана.
Многие компании ведут свою деятельность безо всяких планов. Этому есть следующие объяснения:
менеджеры противятся составлению письменного плана, поскольку это требует значительного времени;
выдвигается аргумент, что рынок меняется слишком быстро, поэтому от планов нет никакой пользы.
Все же даже формальное планирование имеет ряд преимуществ. Оно побуждает руководство постоянно думать о будущем. Оно заставляет компанию четче определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности работы. Тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения среды и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам.
Преуспевающие компании обычно составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы.
Годовой план представляет собой краткосрочный план, описывающий текущую ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий год, программу действий, бюджет и формы контроля. Годовой маркетинговый план, как правило, действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга, выполняя функции оперативного планирования и включает в свой состав решение вопросов в следующих областях:
- маркетинговые исследования;
- продуктовая политика;
- ценовая политика;
- политика товарораспределения;
- коммуникационная политика.
Чётких границ различающих тактическое и стратегическое планирование нет. Стратегическое планирование отличается от тактического масштабностью поставленных целей. Можно сказать - стратегия отвечает на вопрос «что делать?», а тактика - «как это сделать?» (например, проводятся разовые исследования для определения стратегической направленности маркетинговой деятельности и в то же время осуществляется оценка рыночной ситуации, т.е. решаются тактические задачи).
Долгосрочный план описывает основные факторы и силы, которые будут влиять на организацию на протяжении последующих нескольких лет. Он содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, которые будут использованы для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Такой долгосрочный план должен ежегодно обновляться с целью внесения корректив в соответствии с произошедшими изменениями.
Стратегический план создается для того, чтобы помочь компании использовать в своих интересах возможности в постоянно изменяющейся среде. Это процесс установления и сохранения стратегического соответствия между целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка - с другой.
Важным в системе стратегического планирования явля-ется анализ позиций предприятия в конкурентной борьбе, определение необходимых для улучшения положения пред-приятия действий путем совершенствования товара, выбор наиболее эффективных стратегий.
Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов планирования в компании. Процесс планирования начинается с полного анализа положения дел в компании и определения миссии компании. Миссия определяет основную цель компании. Во многих компаниях разрабатываются официальные формулировки миссии компании, которые предлагают готовые ответы на вопросы: чего она хочет достичь в самом широком смысле. Четкая формулировка миссии действует как «невидимая рука», которая направляет действия сотрудников и дает четкий ответ на следующие вопросы:
каким бизнесом мы занимаемся?
кто наши потребители?
какова цель нашей работы?
каким будет наш бизнес?
На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели.
Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что может влиять на работу компании. Этот процесс носит названия SWOT-анализа. После проведения SWOT-анализа готовиться подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем высшее руководство решает, какими конкретно видами деятельности следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В свою очередь, каждое подразделение, отвечающее за отдельный товар или вид деятельности, должно разработать свои подробные маркетинговые планы. Таким образом, маркетинговое планирование, осуществляемое на уровнях подразделений, облегчает стратегическое планирование.
Процесс планирования охватывает четыре этапа: анализ, планирование, реализация и контроль. Взаимосвязь между этими четырьмя этапами показана на рисунке 1.
Рис.1 Этапы процесса планирования
Компания должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявления благоприятных возможностей и избежания угроз. Анализ обеспечивает все последующие этапы необходимой информацией.
На этапе стратегического планирования компания решает, какие действия ей предпринять по отношению к каждой бизнес-единице. Маркетинговое планирование включает определение маркетинговых стратегий, которые помогут компании в достижении ее общих стратегических целей.
На этапе реализации стратегические планы претворяются в жизнь, в результате чего достигаются цели компании. Реализуют маркетинговые планы сотрудники организации, работающие с другими людьми как внутри компании, так и за ее пределами.
Контроль включает в себя анализ и оценку результатов выполнения планов и связанной с этим деятельности, а также принятие корректирующих мер, в случае необходимости, для достижения поставленных целей.
Существуют две системы планирования: жесткая, фор-мализованная система планирования, и гибкая, ситуаци-онная. Жесткая система основана на принципе периоди-ческого принятия планов с установленным сроком дейст-вия. Наиболее распространены среднесрочный и краткос-рочный планы. Это позволяет компании иметь четкие, ста-бильные критерии деятельности на весьма длительный пе-риод. Недостатки жестокой системы в том, что она не мо-жет вовремя учесть и использовать изменения рыночной ситуации.
Гибкая система планирования устраняет привязку к пла-новым периодам и может менять деятельность компании достаточно произвольно по мере возникновения измене-ний на рынке и в самой компании. Она позволяет гибко реагировать на рыночные колебания, но при этом лишает компанию четких, стабильных целевых установок. Соче-тание двух систем планирования позволяет совершенство-вать разработку пятилетних стратегических и годовых пла-нов. При этом пятилетние планы определяют базовые це-левые установки по направлениям деятельности фирмы, а годовые -- конкретизируют цели но отдельным рынкам и типам объектов. Непрерывный анализ поступающей ин-формации в течение всего периода (пяти лет) позволяет выявить изменения в условиях сбыта продукции и выдвинуть предложения по корректировке стратегических установок, заложенных в пятилетнем плане. Кроме того, могут быть внесены изменения и в годовые планы. Контроль за вы-полнением годовых планов заключается в постоянном сле-жении за текущими маркетинговыми усилиями и полу-ченными результатами, чтобы удостовериться в достиже-нии запланированных на год показателей сбыта и прибы-лей. Основными средствами контроля являются изучение возможностей сбыта, анализ соотношения между затрата-ми на маркетинг и сбытом и наблюдение за поведением клиентов.
Связь между системой маркетинга и подфункцией пла-нирования активная и двусторонняя. С одной стороны, маркетинговые цели оказывают решающее воздействие на систему планирования, с другой -- все маркетинговые ме-роприятия взаимоувязаны в рамках плана-программы. Пла-новость при реализации маркетинговых мероприятий вы-ражается в разработке и осуществлении программы марке-тинга, который по существу представляет собой глобаль-ный план и определяет содержание всех остальных планов предприятия.
В маркетинге при составлении программы используется принцип скользящего планирования, предусматривающий текущую последовательную корректировку показателей. К примеру, если программа составлена на 5 лет, то корректи-ровки должны вноситься ежегодно, а для российских ус-ловий даже чаще, поскольку политическая и экономичес-кая нестабильность находят свое отражение на любом рынке и достижение определенных количественных показателей ( объем прибыли, объем рынка и т. д. ) напрямую зависят от постоянно изменяющихся ставок налогов, уровня ин-фляции, выплат заработной платы в различных регионах, социальных программ правительства, указов по поводу за-прещения некоторых видов рекламы, и т. п. Поэтому необ-ходимо включение в планы некоторых финансовых и ре-сурсных «подушек» -- резервных фондов на случай непред-виденных обстоятельств.
При разработке маркетинговых программ, как и планов внутрифирменного развития, используется также принцип многовариантности, т. е. соответствующие службы предпо-читают готовить не один, а несколько вариантов маркетин-говой программы и плана (обычно 3 варианта: минималь-ный, или наихудший, оптимальный, наиболее вероятный, и максимальный, или наилучший).
3. Основные стратегии развития предприятия
3.1 Анализ рыночных факторов
При формировании стратегического плана маркетинга руководством фирмы должен быть изучен и проанализирован широкий спектр вопросов. Эффективная стратегия маркетинга начинается с исследований. По оценкам западных экспертов бюджеты маркетинговых исследований за последние годы выросли в среднем в 3 -- 4 раза. Это объективное требование, поскольку без точной, полной информации невозможно превращать имеющиеся в компании знания в экономические ценности. Маркетинговые исследования должны дать ответ на вопросы: «Кто покупает?», «Где покупают этот товар?», «Для чего покупается этот товар?» Это единственный способ достичь точного понимания, кого и как может обслуживать фирма, и какие потребности она удовлетворяет.
Что должна изучать фирма? Прежде всего, потребителей. Необходимо понимать, что потребитель хочет, почему он это хочет, как часто он это хочет и как он это использует. В качестве примера можно привести недавние исследования потребления напитков в металлических банках. В последние годы в РФ стало резко падать потребление напитков в жестяных банках. При всех неоспоримых, казалось бы, преимуществах жестяной банки, потребители предпочитают напитки в стеклянных бутылках. Причиной явления было устойчивое убеждение, что напитки в банках имеют примеси металлов, из которых банка состоит, а это приводит к изменению вкуса напитков и вредно для здоровья. В результате производители жестяных банок в РФ объединили свои усилия и разработали программу мероприятий, призванную изменить настроения потребителей и активизировать спрос на напитки в жестяных банках.
Что еще нужно исследовать? Конечно, конкурентов. Для того чтобы вовремя отреагировать на их планы захватить вашу долю рынка. Поставщиков. Чтобы найти наиболее дешевые и качественные комплектующие изделия. Посредников. Чтобы большая доля рыночной маржи оставалась в вашем «кармане».
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
