Перед погодженням ЗЕД – договору зовнішньоекономічний відділ підприємства ЗАТ з ІІ «ДОЕЗ» направляє оферту (пропозицію) французькій стороні та проводить всі операції по погодженню ЗЕДдоговору.

Формою оплати договору сторони погоджують безвідзивний покритий ділимий акредитив, який розкривається наступними етапами:

оплата авансової частини в 20% на протязі 10 днів після погодження договору;

оплата другої авансової частини в 30% після транспортування ЗАТ з ІІ «ДОЕЗ» олії в режимі DAF [11] (на протязі 10 днів з моменту оплати 1го авансу);

оплата залишку в 50% після прибуття контейнерів з товарами Покупцю, його розмитнення, перевірки та приймання за актами французською стороною.

Згідно листа Міністерства охорони здоров'я України від 10.07.2008 N 05.01.0201/840 щодо експорту соняшникової олії до Європейського Союзу та постанову Головного державного санітарного лікаря України від 19 травня 2008 р. N 11 "Про затвердження Порядку видачі санітарних сертифікатів на вантажі з харчовими продуктами, призначеними для експорту" [27], відповідно до статей 53, 54 Закону України "Про безпечність та якість харчових продуктів", спеціальною умовою експорту до Європейського Союзу соняшникової олії є подання при її митному оформленні санітарного сертифіката на вантажі з харчовими продуктами, призначеними для експорту, виданого на підставі результатів досліджень, проведених в акредитованих лабораторіях (такою лабораторією, узгодженою з Європейським Союзом, є ДП "Укрметртестстандарт").

З метою дотримання вимог Закону України "Про безпечність та якість харчових продуктів" [7] начальники митних органів забезпечують здійснення митного оформлення експорту соняшникової олії та соняшнику до Європейського Союзу за наявності санітарного сертифіката на вантажі з харчовими продуктами, призначеними для експорту, виданого на підставі результатів досліджень акредитованою лабораторією, узгодженою з Європейським Союзом.

Відповідно до Закону України "Про зовнішньоекономічну діяльність" [5] ліцензування експорту товарів запроваджується в Україні в разі, зокрема, значного порушення рівноваги щодо певних товарів на внутрішньому ринку, що мають вагоме значення для життєдіяльності в Україні, особливо сільськогосподарської продукції (стаття 16).

Постановою КМУ від 12 березня 2008 року N 189 [19] затверджено обсяг квоти на олію соняшникову, експорт якої підлягає ліцензуванню до 1 липня 2008 року, в розмірі 300 тис. тонн. Таке рішення прийнято без урахування ринкової ситуації в Україні, оскільки, як свідчить баланс попиту та пропозиції олії соняшникової, на даний час на внутрішньому ринку є надлишок олії. Так, за даними Міністерства аграрної політики України та експертів, наявні ресурси олії в Україні до кінця маркетингового року становлять близько 750 тис. тонн. Щомісячна потреба в олії в Україні близько 40 тис. тонн, тому до кінця маркетингового року для задоволення попиту внутрішнього ринку потрібно 160 тис. тонн олії соняшникової. Для створення ж перехідних залишків необхідно 40 80 тис. тонн олії. Таким чином, Україна може експортувати до кінця маркетингового року (до 31 серпня 2008 року) близько 500 тис. тонн олії.

2.2 Мотивація персоналу підприємства ЗАТ з ІІ „ДОЕЗ”, який займається проведенням зовнішньоекономічних операцій

Майже всі сфери діяльності менеджера ЗЕД регламентовані правилами; стиль його керівництва складається в процесі взаємопогоджених дій, в основу яких покладено професійне спілкування.

Ефективність професійної діяльності менеджера даної галузі тісно пов’язана із комунікативною компетентністю, яка включає мовну та риторичну, і є основою культури спілкування. Перепоною успішному виконанню функціональних обов’язків можуть бути бар’єри спілкування, серед яких виділяють: семантичні, організаційні, фізичні, невербальні, перцептивні, мотиваційні, емоційні, культурологічні, лінгвістичні.

Формування особистіснопрофесійної комунікативної компетентності відбувається в ситуаціях міжособистісного спілкування, а тому адекватне сприйняття ситуації, об’єктивний вибір способів реагування, здатність прогнозувати очікуваний результат і спрямовано досягати його, засвідчує професіоналізм менеджера ЗЕД.

На формування професійних якостей в ЗЕД суттєво впливатимуть мотиви вибору професії, здатність успішно адаптуватись у постійно змінюваних умовах ринкової економіки, сформованість комунікативних умінь, вільне володіння рідною та іноземними мовами. Сукупність професійних якостей менеджера ЗЕД розкривається через обґрунтування специфіки діяльності, її змісту, умов реалізації цілей і завдань, методів, засобів і функцій управління.

На основі аналізу функцій, особливостей професійної діяльності менеджерів ЗЕД виділяються такі групи професійних якостей:

-      комунікативні (комунікативна обізнаність, впливовість, толерантність, винахідливість, злагідливість, лаконічність, переконливість),

-      управлінські (діловитість, ініціативність, організованість, гнучкість, здатність виправдано ризикувати та класифікувати фахову інформацію),

-      фахові (аналітичність, прогностичність, конкурентоспроможність, координаційна здатність, комп‘ютерна грамотність, вільне володіння рідною та іноземною мовами),

-      особистісні (професійна відповідальність, гуманність та самостійність, рефлексивна, емпатійна схильність, адекватність самооцінювання та способів реагування в конфліктних ситуаціях, емоційна стабільність та адаптивність, впевненість у власних діях).

Зовнішньоекономічна діяльність, маючи свою специфіку, висуває особливі вимоги до ділових якостей управлінського персоналу і його професійній підготовці. До питань керування персоналом і, зокрема, у зовнішньоекономічній сфері, можна виділити наступні вимоги до управлінського персоналу організації з ЗЕД:

дотримання партнерами міжнародних і національних моральноетичних принципів ділової практики;

врахування соціальноекономічної доцільності співробітництва;

вивчення й аналіз зовнішнього середовища міжнародного бізнесу;

аналіз культурного слою країнпартнерів і використання його можливостей при виробленні стратегічних, тактичних і оперативних рішень;

формування й розвиток полікультурного колективу.

Відомі п'ять варіантів підходів керівників організацій з ЗЕД до керування персоналом [ ]:

домінуючий стиль штабквартири, і перенесення його елементів на філії;

пристосування до умов країни перебування (домінують так звані «домашні» підходи);

«сплав» (відбувається своєрідний синтез різних управлінських і культурних аспектів діяльності штабквартири й філій);

універсалізм (установлюється якийсь нейтральний стиль, прийнятий різними культурами);

комбінований підхід (являє собою сполучення всіх перерахованих вище підходів стосовно до регіональних або глобальних умов діяльності міжнародної фірми).

Аналіз стратегії мотивації персоналу в ТОВ «Заготзерно» показав, що у 2007 2008 роках на підприємстві продовжувалася підготовка до впровадження “Інтегрованої системи керування оплатою праці” за методикою HAY GROUP. Основними задачами нової системи були: підвищення ефективності виробництва шляхом зміни системи керування персоналом в сегменті, зв'язаному з оплатою праці, і мотивування співробітників на досягнення поставлених перед ними задач.

Матеріальна мотивація персоналу виражається у встановленні індивідуальних окладів кожному працівникові в залежності від оцінки посади, вартості даної посади на ринку праці, індивідуальної оцінки конкретного працівника й у введенні суттєвої перемінної винагороди (премії).

Основою для визначення розмірів індивідуальної винагороди (окладу) працівника є періодична оцінка персоналу за встановленими критеріями (ефективність, професіоналізм, відношення до роботи). Періодична оцінка є основою і для формування індивідуальних програм навчання, розвитку персоналу і планування професійного росту (нематеріальна мотивація).

Значно піднята роль керівників відділу ЗЕД убік виконання менеджерських функцій, тому що саме безпосередній керівник ставить перед підлеглим йому персоналом мети і задачі не тільки виробничого характеру, але і, з огляду на здатності і недоліки кожного, задачі по розвитку тих або інших компетенцій, з яких найбільш важливими є загалькорпоративні, такі як прагнення до професійного росту, самостійність і ініціатива, командна робота. Зараз велика увага приділяється підвищенню якості продукції, задоволенню потреб клієнта, і від уміння середнього управлінського персоналу правильно організувати роботу команди і правильно мотивувати персонал залежить дуже багато чого.

За результатами періодичної оцінки проводилася процедура ранжирування, тобто розподіл працівників на три групи: А20% кращих співробітників, В60% середніх працівників і С20% співробітників, що одержали найнижчі оцінки. У 2007 році ранжирування працівників проводилося двічі – у квітні і жовтні. За підсумками роботи в 2007 році 10,2% працівників двічі потрапили в групу А, підтвердивши свою оцінку, у той же час 6,9% працівників двічі потрапили в групу С. Оклади працівників, що двічі потрапили в групу А були підвищені в більш значному ступені, ніж працівникам групи В. Оклади працівників групи С залишилися незмінними, при цьому вони попали до групи звільнених працівників при скороченні обсягів роботи підприємства у 2007 році.

Розміри перемінної винагороди (премії) працівникам установлюються відповідно до прийнятої на підприємстві “Політики перемінної винагороди” у залежності від рівня посади і функцій і задач, що вирішуються працівниками даної посади. Так, для посад керівників, фахівців і робітників з функцією “Виробництво” встановлений середній розмір премії на рівні 25%, максимальний 75%.

Преміювання працівників виконується по групових і індивідуальних показниках, які враховують результати роботи підприємства, цеху, ділянки, бригади і конкретного працівника.

Для робітників як груповий показник обраний показник виконання плану по відвантаженню по підприємству(цеху), у якості індивідуальних виконання планів, графіків бригадою, показники якості продукції, виконання норм виробітку й ін.

Робота з удосконалювання нової системи оплати праці на підприємстві ведеться безупинно. З метою підвищення ефективності праці працівників введений показник оцінки якості праці безпосереднім керівником, що дозволило підвищити, з одного боку, роль безпосереднього керівника, з іншого боку, відповідальність працівника за результати своєї праці. На підставі аналізу дії шкал преміювання переглядався їхній діапазон, при досягненні максимальних їхніх величин посилювалися шкали преміювання, вводилися більш важливі на даний момент показники.

У системі мотивації персоналу основним є вибір критеріїв оцінки ефективності праці. Протягом року для преміювання керівників і фахівців була введена велика кількість економічних показників. Так, крім показника “Виконання бюджетного завдання по виробничій собівартості по підприємству”, введені показники, що дозволяють мотивувати персонал, відповідальний за виконання відповідних статей бюджету, за зниження наднормативних залишків, за досягнення кращих результатів, що в остаточному підсумку сприяє росту ефективності роботи не тільки окремих співробітників, але і підпри\ємства в цілому.

Робота відділу маркетингу та організації зовнішньоекономічної діяльності чітко регламентована розробленими вимогами в посадових інструкціях до компетенцій працівників відділу (Додаток В), що дозволяє виконувати мінімальним составом відділу (1 3) працівника весь обсяг зовнішньоекономічної діяльності підприємства.

2.3 Складання кошторису витрат на проведення зовнішньоекономічної операції

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11