Оскільки у книзі більше висвітлені не соціально-культурні, а управлінські питання, замість терміну «корпоративна культура» залишено застосовуваний К. Камероном і Р. Куінном термін «організаційна культура».

Запропоновано метод діагностики ОСАІ - інструмент для оцінки організаційної культури. Він передбачає побудову профілів організаційної культури, приклади яких подано на рис. 7 і 8.

Профіль культури - це чотирикутник, отриманий шляхом поєднання загальною лінією оцінок, відзначених на діагоналях. Ці цифри визначені таким чином. Особа, яка проводить оцінювання, спочатку розглядає 6 груп відповідей на питання, які характеризують загальну орієнтацію і структуру організації, стиль лідерства, керування найманими робітниками, що пов'язує сутність організації, її стратегічні цілі та критерії успіху. Для кожної з цих груп є 4 альтернативи, які відповідають 4 типам культур. Потрібно оцінити, наскільки існуюча культура організації використовує ознаки кожного типу культури, причому загальна сума оцінок повинна дорівнювати 100 (можна розуміти, що це - відсотки). Далі ці цифри і відкладаються на діагоналях.

Рис.6. Чотири типи організаційних культур за К. Камероном і Р. Куінном

Рис. 7. Профілі організаційних культур

(існуючої- суцільна лінія і бажаної- штрихована):

а - однієї з організацій США, б - одного із вузів України

Наприклад, профіль, окреслений суцільною лінією на рис. 7,а, вказує на те, що в організації на 15% діє кланова культура, на 15% - адхократична, на 35% - ринкова і на 35% - ієрархічна.

Потім ця ж особа визначає, як буде виглядати профіль кращої організаційної культури, яку потрібно отримати через декілька років (чотирикутник, накреслений штриховою лінією).

Якщо робота виконується групою, передбачається процедура обговорення та узгодження оцінок.

Рис. 8. Профілі організаційних культур однієї із організацій України за оцінками двох співробітників:

а - традиціоналіста, конформіста; б - радикала, нонконформіста.

На наступному етапі визначається, які саме ознаки типу культури слід врахувати на майбутнє, а які ні. Тут випливають певною мірою і недоліки кожного типу культур, які необхідно обмежити. Наприклад, рішення підвищити роль кланової культури не означає включення таких ознак, як розслабленість та безвідповідальність, підвищення ролі адхократичної культури не припускає бездумного ризику і т.д.

Автори показують, що тип культури змінюється за період історії діяльності організації, а також залежно від вимог зовнішнього середовища. Так, часто у момент виникнення організації при створенні нової продукції, технології має місце адхократія, потім клан, потім ієрархія і, нарешті, ринок. В певний момент, коли виникає небезпека морального старіння продукції, знову виникає необхідність посилення елементів адхократії і т.д.

Головна задача - вчасно зорієнтуватися і перебудувати свою культуру.

Інструменти діагностики та зміни організаційної культури, запропоновані К. Камероном та Р. Куінном, корисні, однак із загальнокультурних позицій перед їх застосуванням необхідно розставити деякі акценти. Так, не можна вважати рівноцінними з погляду гуманізму 4 розглянутих типи культури. Як вже обґрунтовувалося раніше, бюрократія, або, інакше, технократія, адміністративно-командний стиль керівництва передбачають постійний тиск на особистість, це свого роду «прокрустове ложе» для людини. Так само і чистий ринковий підхід передбачає жорстку конкуренцію, певну агресію, може приводити до стресових ситуацій. Людина почуває себе, як на рингу. Тому елементи бюрократії та ринку як типів культур повинні використовуватися лише тією мірою й в тих «дозах», які дозволяють загальнолюдські цінності. З точки зору гуманізму необхідно надавати все більшу перевагу принципам кланової та адхократичної культур, між якими потрібно встановлювати певний баланс. Відхід від бюрократії обумовлений не тільки турботою про людину. Як правило, він необхідний і для покращення ефективності діяльності організації, її більшої результативності.

Хоча про це прямо не говориться, зазначена тенденція міститься в деяких прикладах, наведених в цій книзі (див. рис. 7, а). Треба думати, що у нашій країні різниця між існуючою та кращою культурами в більшості випадків буде значною. Так, на рис. 7, б показано профілі існуючої та кращої культур однієї з державних організацій України, як їх розуміють провідні співробітники цієї організації. Вони вважають, що профіль організаційної культури повинен бути суттєво зміщений убік клану, особливо адхократії. Можливості для такого зміщення не завжди будуть сприятливими. Важливою перешкодою буде непідготовленість суспільної свідомості, менталітет нашого народу. Деякі згодні миритися з адміністративно-командною системою, але прагнуть уникнути відповідальності за прийняті рішення, мати малий, але постійний заробіток і т.д.

Потрібно бути готовим до того, що оцінки організаційної культури різними співробітниками фірми, установи будуть суттєво відрізнятися. Для прикладу наведено профілі, побудовані двома співробітниками організації, усереднені профілі для якої були надані раніше на рис. 7, б. Один з них, якого можна назвати традиціоналістом, конформістом, навів згладжену картину організаційної культури і запропонував її невеликі зміни (рис. 8, а). Інший, якого можна назвати радикалом і нонконформістом, навів контрастну картину з констатацією чіткої домінанти одного типу організаційної культури і запропонував її кардинальні зміни (рис. 8, б). Незважаючи на це, головний пропонований напрямок змін залишається загальним: від бюрократії та ієрархії - до адхократії.

Таблиця 6

Порівняльний аналіз трьох моделей управління університетом (за Дж. Болпіджем)

Усе-таки головний недолік типізації за К. Камероном і Р. Куінном проявляється не при описі загальних тенденцій, а при необхідності діагностувати види управління конкретних організацій, виявляти їх особливості і намічати шляхи змін. Цей недолік полягає у тому, що вся багатоманітність організаційних культур не вичерпується чотирма розглянутими типами. Детальніше це питання буде розглянуте у 4 розділі.

А. Смоленцева для вивчення проблем вищої школи використовує підхід до університету як до об'єкту соціології організації. При цьому вона розглядає декілька класифікацій видів управління вузами, запропонованих західними вченими [82]. Так, у табл. 6 подано континуум моделей управління університетами за Дж. Болріджем.

Аналізуючи бюрократичну та колегіальну системи, їх переваги та недоліки, Дж. Болрідж пропонує свою «політичну модель», яка у більшій мірі відображає сучасні традиції розвитку менеджменту, а також враховує наробітки соціологічної науки. При «політичній системі» університет сприймається не тільки як єдине ціле, але і як сукупність різних груп, що мають різні цілі та інтереси, робиться акцент на формулюванні політики та визначенні цілей, розглядається проблема конфліктів як невід'ємної частини життєдіяльності вузу, велика увага приділяється динаміці процесів, які відбуваються.

Г. Колесніков пов'язує вибір видів менеджменту з рівнем управління [39]. Він розрізняє 3 рівні управління: стратегічний (вище керівництво і групи фахівців, які вирішують стратегічні питання), тактичний (керівники функціональних підрозділів і групи фахівців, пов'язані з тактикою управління) і, нарешті, оперативний (керівники лінійних підрозділів, фахівці та працівники, які виконують планові завдання і безпосередньо забезпечують прибуток).

Модель управлінських орієнтацій, показану на рис. 9. На стратегічному рівні в основному пропонується органістський, індивідуалістський вид менеджменту (за нашою термінологією - особистісно-орієнтований), на оперативному - механістичний, формалізований (авторитарний, технократичний), на тактичному рівні ці полярні види управління комбінуються, «усереднюються». Хоча Г. Колесніков і констатує сумну долю керівників нижчих рівнів задовольнятися роллю гвинтиків у машині управління, він визнає, що сучасні тенденції у виробництві вимагають перегляду для них управлінських орієнтацій в сторону гуманізації, демократизації, зростання ініціативи.

Рис. 9. Модель управлінських організацій

4 Восьмикутник балансу - інструмент діагностики видів

управління за багатьма основами

Було показано, що існує багато варіантів класифікації організаційно-управлінських культур (ОУК), запропоновано багато основ, осі ознак, за якими здійснюється класифікація. Спроба використання осей ознак Г. Гофштеде, типології К. Камерона та Р. Куінна або іншої, яка містить 4 типи культур, не дає повної картини цього явища, повного відображення як організаційно-управлінських, так і соціокультурних факторів.

На основі узагальнення попередніх досліджень видів управління деяких організацій України запропонована повніша типологія, яка включає вісім типів ОУК:

1) влада,

2) роль і правила,

3) колегіальність,

4) велика сім'я,

5) творчі команди,

6) зірки,

7) задачі,

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8