А. Тоффлер аналізував новий тип спеціаліста, який працює у сфері розробки та використання високих технологій. Нові інтелектуальні працівники володіють майстерністю та інформацією, з яких формується набір їхніх духовних інструментів. Вони більш незалежні, високоосвічені, ненавидять рутину, воліють працювати творчо і виконувати свою роботу так, як вони вважають це за потрібне. Вони хочуть мати право слова. Вони звикли до змін, невизначених ситуацій, гнучкої організації.

Зрозуміло, що такі фахівці не будуть працювати в умовах жорсткої адміністративно-командної системи.

У 90-і роки спостерігається все більше зближення сфери технології, сфери організації виробництва та сфери наук про людину. Цей період пов'язаний з японською ідеологією «худого виробництва», яке базується на спрощенні та децентралізації його структури, створенні автономних підрозділів, заводів-модулів. Оновлюється, насамперед, культура підприємства, посилюється роль людини як творчої особистості.

Основні принципи «худого виробництва»: підвищення швидкості перебігу життєвого циклу виробу на стадії проектування та виготовлення; забезпечення всіх ділянок необхідною інформацією вчасно і в кожній точці; отримання завдання кожним працівником на місці, поза традиційною вертикальною ієрархією; одна загальна відповідальність за кожного зокрема; не розподіл праці, а інтеграція задач в умовах виробничого осередку, бригади; абсолютне ресурсозабеспечення; тотальне моделювання і оптимізація; скасування поділу між тими, хто «думає», і тими, хто «працює»; децентралізація виробництва; зміна структури організації з вертикальними зв'язками на структуру з горизонтальними зв'язками і т.д. [17].

Відповідно до схеми, запропонованої Весткемпером, усі рішення в сучасному виробництві повинні прийматися на основі діалогу керівника зі співробітником. До цього слід додати, як зазначає Грабченко, зростаючу роль еволюціонізуючих, здатних на самоосвіту «інтелігентних» систем, що, використовуючи моделювання і сучасну обчислювальну техніку, будуть постійно здійснювати оптимізацію виробництва [17].

Необхідно сказати про зв'язок виду менеджменту з питаннями якості. Контроль якості продукції і навіть більш загальні питання - оцінка якості продукції та якості праці - є лише малою частиною проблеми. Уся проблема - це управління якістю. Якщо з усією відповідальністю поставитися до цієї проблеми, як вона на це заслуговує, то управління якістю продукції переростає в управління якістю праці, а останнє - взагалі в управління працею та управління організацією.

З цих позицій слід розглядати систему керування TQM - загальне управління якістю [12]. Заслуга її створення належить американському вченому Едварду У. Демінгу та японським фахівцям. Ця система була вперше реалізована у Японії, а потім почала застосовуватися й в інших країнах світу.

Свою ідею Демінг виклав у 14 постулатах. Вони вимагають уваги до емоційної сфери співробітників. Необхідно усунути страх перед покаранням чи звільненням, замінивши його доброзичливими відносинами між працівниками і керівництвом, яке виступає в ролі наставника.

Система передбачає турботу про мотиваційну сферу співробітників. Найважливішою задачею є управління людськими ресурсами, організація освіти та заохочення самоосвіти.

Змінюються взаємовідносини між керівником і підлеглими. Задача керівника не контролювати, а допомагати працівникам. Інспекцію потрібно замінити інформацією про якість продукції та робіт, враховуючи яку виконавець сам робить висновки та приймає рішення. Раз на 3 роки здійснюється ротація керівників.

Змінюються взаємовідносини між співробітниками, які виступають як єдина команда.

Потрібно, щоб зміни у компанії здійснювалися постійно, а всі співробітники залучалися до цієї роботи.

Надзвичайно цікавою є нова концепція управління людськими ресурсами. Традиційно на Заході компанія розглядається як споживач, а співробітник - як постачальник, який пропонує свою праці. З погляду TQM організація є постачальником, а співробітник - споживачем. Підприємство, яке використовує TQM, є компанією не інтенсивної фізичної праці, а інтенсивної розумової праці, яка базується на інтелектуальних і творчих здібностях співробітників. Останні - це невидимий ресурс, який належить не підприємству, а співробітнику. Він унікальний і значною мірою визначає успіх діяльності компанії. Тому TQM розглядає співробітників не як робочу силу, а як інтелектуальний потенціал, для реалізації якого фірма повинна «створити» відповідне матеріальне і організаційне середовище. Компанія також зацікавлена у співробітнику, особливо в талановитому, як у зовнішньому споживачі. Тому співробітник вважається внутрішнім споживачем. Повинен існувати внутрішній маркетинг для вивчення цього споживача.

О.П. Глудкін та інші автори книги «Загальне управління якістю» [12] аналізують потреби внутрішнього споживача, врахування яких може забезпечити його задоволення своєю працею (табл. 2).

Таблиця 2. Потреби співробітників фірми, які працюють при різних

видах менеджменту

Управління освітою не стоїть осторонь від еволюції видів менеджменту. У своїй статті «Управління знаннями - виклик XXI століття» [57] Б. Мільнер наводить схему радикальних змін при переході від традиційного до нового виду управління (рис. 3). Тут також демонструється взаємозв'язок управління, організації та технології, показується перехід або, принаймні, зміщення акцентів з фізичного капіталу до знань, наявна передача виконавцям все більших повноважень, управління через постановку цілей, все більша увага приділяється інтелекту окремих співробітників. Слово «революційний» тут означає істотність змін за змістом, але не революційні методи змін із застосуванням насильства, не передбачає стрибка, одноактного характеру процесу змін. Дійсно, як можна миттєво зробити з виконавця - клітинки у ієрархічній структурі - самостійного творчого працівника, який приймає важливі рішення? Відповідно, як можна з керівника-командира зробити інтелектуального лідера? І т.д.

На особливу розмову заслуговує роль віртуальної організації з використанням корпоративних мереж, а також мережі Internet.

Рис. 3. Революційні зміни в технологіях, організації та лідерстві

Так, В.Л. Сосонкін та І.Л. Хаєт розвивають концепцію віртуальної економічної діяльності, обґрунтовуються принципи формування мережного оточення віртуальних корпорацій, пропонуються методи підвищення надійності їх функціонування та постійної оптимізації управляючих впливів.

Можна передбачити, що підприємства майбутнього - це окремі, значною мірою самостійні модулі розробників та виробників і організації або підрозділи-розподільники, які для кожного замовлення оптимально розміщують роботу по модулях з обліком їхнього трудового і матеріального ресурсів. При цьому особливу увагу приділяють інтелектуальним ресурсам. У таких умовах роль керівника кардинально змінюється: з командира він перетворюється у людину, яка визначає цілі і принципи діяльності, у практичного психолога, який виховує особистості інтелектуалів, у координатора робіт.

Г.М. Скудар, який має значний досвід роботи великого керівника, пише [152]: «Сучасний етап перебудови корпоративного управління революційний тим, що змінам піддаються, насамперед, психологія керуючих, стиль їхньої господарської поведінки, відбувається переоцінка та осмислення менеджерами свого місця і ролі в системі управління».

Проведений аналіз літературних даних показує, що сім взаємопов'язаних факторів є повним переліком елементів, що визначають розглянуті зміни виду менеджменту. Крім самого управління в організації і корпоративній культурі, це - момент часу (розвитку суспільства, даної організації, ситуації на ринку), зовнішнє середовище (інформація і освіта, економіка, технологи та ін.), внутрішнє середовище, ступінь реалізація цінностей, цілей і, нарешті, особистість кожного окремого співробітника.

2 Два полюси у розвитку видів управління

У розділі 1 диплому було описано магістральну лінію розвитку управління - тенденцію переходу організацій до особистісно-орієнтованого менеджменту.

Для узагальнення вищесказаного у табл. 3 протиставляються основні принципи управління при технократичному та особистісно-орієнтованому видах менеджменту.

Слід зазначити, що нова управлінська парадигма - це не тільки заперечення застарілих принципів, але і синтез ряду досягнень різноманітних теорій: людських відносин, поведінкових наук, теорій «Y» та «Z», системного та кількісного підходу, врахування зовнішніх умов («відкритих систем»), стратегічного управління, ситуаційного підходу, менеджменту змін, загального управління якістю (TQM) і т.д.

Система управління, вид менеджменту яскраво проявляють себе у характері управлінських зв'язків. Щоб ще раз продемонструвати особливості особистісно-орієнтованого підходу до управління, проілюструємо це на прикладі вузу (рис. 4).

Лінії зв'язків на малюнку не мають стрілок. Це означає, що інформація рухається і в одну, і в іншу сторону. На схемі розкрито тільки лівий елемент кожного рівня.

Особистісно-орієнтований вид менеджменту вимагає переходу до цільового управління. Так, для вузу головне - визначити принципи і цілі вузу, а також його функціональних гілок (проректора, деканату, кафедри). Таким чином, головні зв'язки - це зв'язки через ідею, абстракцію. Зазначені зв'язки зображені штриховою лінією. Важливо, наскільки принципи й цілі організації конвертовані із трудовими цінностями викладача. Це великою мірою залежить від того, наскільки враховано у принципах і цілях організації потреби викладача.

Таблиця 3

Аналіз принципів управління при двох молярних видах менеджменту

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8