Внутрифирменное управление

Введение

Управленческая деятельность выступает в современных условиях как один из важнейших факторов функционирования и развития организаций. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации  товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции.[1, c.3]

Многообразие форм собственности, конкуренция между ними, ускоренное развитие рыночных отношений требуют особо тонкого, умелого управления. Система управления должна обеспечить условия, при которых каждый руководитель любого уровня считал бы своей важнейшей задачей организацию активного поиска реальных возможностей повышения результативности труда. Вместе с тем она должна обладать способностью к саморегулированию и самосовершенствованию, направленному на широкое применение новых высокоэффективных организационных форм и методов управления, технологий и научно-технических достижений.

Менеджмент учит тому, как, зная приемы, способы и пути решения тех или иных управленческих задач, добиться успеха для конкретного предприятия, будь оно государственным, кооперативным, смешанным, акционерным обществом и т.д.

Широкое распространение научных подходов и методов менеджмента в управленческой деятельности позволит дать импульс в ее развитии за счет повышения обоснованности принимаемого решения и снижения риска инвестиций.

Возросшие в настоящее время в нашей стране требования к управлению обусловлены увеличением размеров предприятий, сложностью технологий, необходимостью овладения самыми современными управленческими навыками. Все решения по финансовым, организационным и другим вопросам подготавливаются и вырабатываются профессионалами в сфере организации управления, которые осуществляют и контроль за выполнением намеченного.

Главная задача управления – налаживание эффективной деятельности фирмы на рынке на ближайшую и дальние перспективы. Управление путем постановки и реализации целей осуществляется с учетом оценки потенциальных возможностей фирмы, ее обеспеченности необходимыми ресурсами, условий конкурентной борьбы.[6,c.17]

В основе научного управления лежат следующие положения: важность применения научного анализа для определения наилучшего способа достижения целей; целесообразность отбора и использования работников, наиболее подходящих для выполнения конкретной цели; необходимость снабжения работников всеми ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения поставленных перед ними задач.[4,c.25]

Кроме того, на современном этапе в управлении важное место отводится взаимодействию с внешней средой, учету ее изменений, ориентации всей деятельности предприятий, исходя из сложившихся условий.

Объектом исследования данной курсовой работы является предприятие  ООО «Медхор».

Предметом исследования является процесс управления на предприятии ООО «Медхор».

  Целью исследования является изучения системы управления на предприятии, её анализ и выработка предложений по её совершенствованию.

При написании данной работы широко использовалась литература по основам менеджмента и практические материалы деятельности ООО «Медхор».

1.                Методологические предпосылки совершенствования

управления предприятием в современны условиях

Как известно, развитые рыночные страны прошли сложный путь становле­ния промышленных компаний - от предпринимательских структур до крупнейших транснациональных корпораций. Объ­ективными предпосылками формирования крупных корпораций послужили концентрация капитала и интеграция производства, в том числе:

•  централизация капитала по горизонтали на базе выпуска однородной продукции. В сферу деятельности корпорации вошли предприятия одной и той же отрасли;

•  централизация капиталов по вертикали за счет включения в сферу деятельности компаний новых этапов производственного процесса — материально-технического снабжения (МТС), исследо­ваний и разработок (НИОКР), производства, распределения и т.п.;

•  получили распространение корпорации, имеющие структуру конгломератов, объединившие многоотраслевые производства;

•  имели место различные промежуточные формы организации корпораций.[7,c.200]

Тип корпорации оказывал определенное влияние на форму и характер организационной структуры конкретных предприятий (корпораций). В то же время прослеживается много общих тен­денций в их развитии, отражающих зависимость изменений в корпорациях и в подходах к управлению от определенных внут­ренних и внешних факторов. К числу таких факторов следует от­нести условия конкурентной борьбы, стремление к снижению из­держек и сокращению времени (цикла) производства, частая смена моделей продукции, рост объемов информации и внедрение вычислительной техники, использование современных методов  принятия управленческих решений, усложнение хозяйственных связей, возрастание территориальной разобщенности предприя­тий и др.

В этих условиях переход от централизованного руководства к расширению прав и ответственности структурных подразделе­ний стал одним из общих явлений в хозяйственной жизни рыноч­ных стран. Это, в свою очередь, повлекло изменение организаци­онных структур управления и внутрифирменного управления в целом. Отход от функциональной структуры к дивизиональной достаточно отчетливо прослеживается по мере увеличения степе­ни диверсификации производства.

Однако в конце 1960-х — начале 1970-х годов проявляется оп­ределенная сдержанность в отношении децентрализации и уста­навливаются допустимые ее пределы, так как проявились нега­тивные стороны излишней свободы отделений и предприятий крупных корпораций в выборе сфер производственной деятель­ности и принятии ответственных управленческих решений. Во многих случаях руководство корпораций потеряло возможность контролировать производственно-хозяйственную деятельность отделений, возникли сложные информационные проблемы. Отве­том на эту ситуацию стало усиление роли центральных служб и материнской компании корпорации в целом.

Производственно-хозяйственные подразделения были сгруп­пированы в стратегические хозяйственные центры (СХЦ), ориен­тированные на определенный рынок сбыта продукции (услуг) и комплексное обеспечение ресурсами. На СХЦ были возложены долгосрочные планы производства и сбыта, которые стали состав­ной частью долгосрочного плана корпорации. Важной особеннос­тью проведенной реорганизации стало то, что СХЦ были созданы на различных уровнях управленческой иерархии: на уровне груп­пового управления отделениями, на уровне отделений и внутри производственных отделений. Другими словами — усиление стратегической направленности деятельности прослеживается во всех действующих структурах управления.

Поиск новых форм распределения задач, ответственности и полномочий связаны, прежде всего, с организацией высшего зве­на управления корпорациями. Основным лейтмотивом этой реор­ганизации стала проблема разгрузки высшего звена от значитель­ного числа функций оперативного руководства и отделение этих функций от стратегического управления. В корпорациях появи­лись высшие групповые руководители на уровне вице-президен­тов. Появились такие руководители также в штабных и функцио­нальных службах. Тенденция была такова, что непосредственно высшему руководителю компании подчинялись все меньшее чис­ло штабных служб и функций, связанных с производством. Основным звеном производственно-хозяйственной деятельности становятся отделения с повышением их роли в корпорациях: от­делениям отводилась ведущая роль в предпринимательской дея­тельности компании. Следствием этой реорганизации стал пере­ход к программно-целевым методам управления с использовани­ем матричных организационных структур.

Среди новых тенденций 1970—1980-х годов в развитии орга­низационных форм концентрации производства следует особо вы­делить отход от гигантомании, господствующей с начала XX ве­ка. В то же время, несмотря на наметившуюся тенденцию отхода от стратегии гигантомании, крупные промышленные корпора­ции, имеющие многомиллиардные обороты, продолжают играть решающую роль в экономике.

Опыт 1970—1990-х годов опровергает многие сложившиеся положения о принципах и путях повышения эффективности про­изводства, проведения научных исследований и опытно-кон­структорских работ (НИОКР), экономии (снижении издержек)на масштабе производства. В ряде случаев это дает противополож­ный эффект. Динамика технологических изменений на базе дос­тижений научно-технического прогресса сократила жизненный цикл продукции, сделав многие заводы устаревшими раньше предполагаемого срока. Произошла переоценка компания-ми(корпорациями) эффективности своих крупных предприятий.

Серьезно изменился подход к формированию организацией ной структуры корпорации. Дивизиональная структура может достаточно хорошо реализовать основные цели бизнеса и обычно обладает большей способностью к адаптации, чем функциональ­ная. Но отделения со временем становятся слишком большими и соответственно приобретают все недостатки чрезмерно разросшихся структур. Кроме того, серьезные трудности в управлении возникают из-за перекрещивающихся централизованных и де­централизованных операций. Как реакция на чрезмерную сложность структур с множеством автономных отделений формируется матричная структура. В то же время, матричная организация часто теряет склонность к нововведениям. Она испытывает осо­бые трудности с осуществлением основных принципов реализа­ции централизованного управления в корпорации. К тому же она быстро становится бюрократической и нетворческой. Поэтом у долгосрочный курс развития корпорации при матричной организации обычно становится неопределенным.

Возникает проблема создания адаптивных структур управления с обеспечением их долговременной устойчивости. Эта проблема потребовала разрешения двух противоречий: с одной стороны, высокая адаптивность и динамичность мелких форм организации, с другой статистика неумолимо показывает, что более крупные компании, как правило, остаются более прибыльными. Потребова­лось изменение стратегии больших корпораций для сохранения их конкурентоспособности, так как обострение конкуренции выдви­нуло на первый план такие качества как гибкость и быстрота реак­ции на изменения рыночной конъюнктуры и спроса.

Успешная адаптация компаний к изменениям рыночной си­туации в 1990-е годы связана с усилением внимания к эффектив­ному использованию ключевых элементов управления. С точки зрения важности для повышения эффективности практической деятельности большое признание в развитых странах получили следующие ключевые элементы управления: стратегии, структу­ры, системы и процедуры организации работы, стиль руковод­ства, состав персонала, сумма навыков и совместно разделяемые персоналом ценности. Все эти элементы взаимосвязаны. По на­чальным буквам ключевых элементов схема их взаимодействия получила известность как схема «7-с» консультативной фирмы «МакКинси».

Ключевые элементы могут быть разделены на две группы: «жесткие» и «мягкие». Жесткие элементы управления отражают формальную сторону организации работ, реализуемую через сис­тему организационно-плановых документов каждой конкретной компании. Эта группа ключевых элементов включает организа­ционные структуры, стратегии и системы управления. До недав­него времени жесткие элементы служили основными объектами внутрифирменного управления. В 1980—1990-е годы практикой менеджмента осознана необходимость и возможность управления наряду с жестким и мягкими элементами: стиль управления, сумма навыков персонала, состав персонала и совместно разделя­емые персоналом ценности.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6