Кроме того, необходимо знать, что применение той или иной модели порождает соответствующую последовательность управленческих действий. Так, если в компании используют модель экономического управления по финансовым результатам, это означает, что там умеют считать прибыль ЦФУ (то есть, имеют развитую систему бюджетирования). Тогда закономерно производить дивизионализацию – только так при наличии бизнес-плана каждого дивизиона, где есть и доходная и расходная части, можно по-настоящему мотивировать получение прибыли.
И, наоборот: там, где применяется вторая модель, ЦФУ не должен думать о доходной части, о прибыли. При этом на уровне руководства компании должно быть сделано предположение, что если затраты ЦФУ и руководства вписываются в некие заданные коридоры, то конечная прибыль достаточна.
Кроме двух вышеприведенных моделей внутреннего хозрасчета можно выделить еще две, которые являются разновидностями первых: модель экономического управления по финансовым результатам с трансфертным ценообразованием и модель экономического управления по маржинальному доходу и затратам с трансфертным ценообразованием (см. схему 5).
Схема 5 «Модель экономического управления по финансовым результатам с трансфертным ценообразованием».
|[pic], где | | |K0 – общий результат (прибыль) | | | | | | | | |Z0 – результат администрации | | | | | | | | | | | | | | |[pic], где | | |Ki – результат ЦФУ; | | |?i – правило разнесения | | |общефирменных затрат | | | | | | | | | | | | | | |[pic], где | | |Ki,t – результат ЦФУ с учетом | | |трансфертных цен; | | |[pic], где | | |?i – положительная или отрицательная| | |величина (трансфертная надбавка, | | |связанная с продажей i-м ЦФУ j-му | | |ЦФУ ресурса по цене Cij – в объеме | | |Vij,); | | |[pic] - сумма трансфертных добавок | | |по всему ЦФУ | |
Если все подразделения предприятия поделить на центры затрат и центры прибыли, то трансфертная цена – это доход одних центров и расход других.
Принципиальной отличие модели с трансфертным ценообразованием заключается в том, что результат ЦФУ формируется с учетом трансфертных цен на продукты, движение которых происходит внутри предприятия.
Очень важным моментом для постановки трансфертного ценообразования в компании является наличие, во-первых, финансовой структуры и использование бюджетирования в контуре управления, и, во-вторых, эффективно действующей системы управленческого учета.
После выбора модели мытарства предприятия на ниве внедрения внутреннего хозрасчет не заканчиваются. Еще необходимо правильно внедрить выбранную модель. Здесь можно воспользоваться следующим алгоритмом (см. схему 6).
Схема 6 «Алгоритм перехода к выбранной модели хозрасчета»
Как видно из схемы, в первую очередь необходимо наладить административную модель с элементами экономического управления (см. схему 7).
Схема 7 «Административная модель с элементами экономического управления».
| | | |[pic], где | | |K0 – общий результат (прибыль); | | |D0 – доходы компании, не разносимые | | |по ЦФУ | | | | | |Z0 – результат администрации | | | | | | | | | | | |[pic], где | | |Ki- результат ЦФУ | | | | |
Основной упор делается на постановку логистики, осуществляется производственное планирование подразделений, финансовый результат считается только по компании в целом, без разбивки на ЦФУ. Начинают с составления простейших операционных бюджетов, например, всего из двух статей: расходов на персонал и на ведение производственной деятельности.
Следующий шаг – диагноз структуры бизнес-процессов компании. Условно их можно разделить на независимые, слабо связанные и сильно связанные между собой. В первом и втором случае можно сразу определить модель хозрасчета, в которой будет работать предприятие. Это управление по финансовому результату или управление по маржинальному доходу и затратам. Но когда бизнес-процессы компании сильно связаны между собой, нужен дополнительный промежуточный этап. Предстоит сначала освоить расчет трансфертных цен или поставить систему нормирования затрат, что хорошо умели делать в планово- экономических отделах советских предприятий. А затем уже выбирать между первой и второй моделями.
Но в любом случае, надо сначала перейти от системы операционных бюджетов к полноценной системе бюджетирования (минимальным элементом системы должен стать бюджет доходов и расходов), которая давала бы исходную информацию для оценки результатов деятельности по заранее выбранной модели.
По своей сути боджетирование – это создание технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов. Однако это и нечто большее, чем просто счет денег: во-первых, это «план жизни» компании – надо к чему-то привязаться, какие-то цели должны быть формализованы. Во-вторых, он играет мотивирующую роль – его надо достигать, к его выполнению надо стремиться. Наконец, с бюджета осмысления и переосмысления бизнеса и постановки задач. Если предприятие не достигнет забюджетированных доходов, причем его расходы будут такими-то, то у предприятия могут возникнуть проблемы. А там уже начинается сравнение ежемесячных итогов по бюджетам и если кто-то недорабатывает, то руководство может вовремя идентифицировать проблему, персонифицировать ее и принимать конкретные меры. Таким образом, бюджет играет регулирующую, направляющую и контролирующую роль.
Вместе с тем стоит заметить, что внедрение бюджетирования в условиях современной российской экономики имеет определенные трудности, вызванные отечественной спецификой. Так, например, из-за пресловутой нестабильности российского рынка, а также нестабильности и неорганизованности внутри самих компаний процесс бюджетирования может стать для организации «вещью в себе». То есть, не будет иметь практической пользы. Также отрицательной влияние на разработку бюджетов оказывают такие специфически российские факторы, как недостаток маркетинговой информации и отсутствие накопленных статистических данных, плюс влияние политики на экономику.
И все-таки в любом случае бюджет нужно составлять. Что касается сроков планирования, то это максимум год, а чаще – квартал, месяц. Кроме того, по словам менеджеров, здесь особенно полезен так называемый скользящий вариант (rolling budget), когда бюджет, составленный, скажем на год или на квартал, корректируется каждый месяц.
Из всех необходимых к внедрению на предприятии видов бюджетов, наибольшее значение для внутреннего хозрасчета носит бюджет доходов и расходов (БДР). Результатом его постановки является: - ведение учета, анализа и планирования доходов и расходов, прибылей и убытков, рентабельности фирмы в целом и образующих ее ЦФУ; - учет, анализ и планирование налогов на прибыль; - определение уровней и возможностей возврата кредитов, выплаты дивидендов; - учет, анализ и планирование соотношений выручки от реализации с суммарными, а также постоянными и переменными затратами; - горизонтальный анализ рентабельности центров финансового учета, оценка их сопоставительной привлекательности.
Структурно БДР можно представить следующим образом (см. схему 8):
Схема 8 «Пример блок-схемы БДР».
(-)
(=)
Для организации бюджетирования необходимо определиться с составом и структурой информации, порядком подготовки информации и порядком ее перемещения внутри организации (кто, что, когда, кому передает и в какой форме). Для определения порядка внутрифирменного перемещения информации нужно спроецировать процессы бюджетирования (с их входами и выходами) на организационную структуру компании, то есть, распределить обязанности, связанные с обеспечением функционирования системы между руководителями организации, а также назначить орган (или одного руководителя), ответственный за работу системы в целом.
Далее, для внедрения БДР, а также всего внутреннего хозрасчета в целом, необходимо сформировать перечень количественных показателей деятельности компании и подразделений, которыми руководителям необходимо располагать для принятия управленческих решений. Эти показатели можно определить через анализ функций (процессов) системы БДР:
I. Планирование целей и мероприятий подразделений. На основе целей, стратегического плана организации, а также целей и мероприятий прошлых периодов осуществляется планирование целей и мероприятий подразделений на период с соответствующей временной разбивкой, в которых содержатся представленные в систематизированном виде: - показатели подразделений (ожидаемый объем сбыта, величина оборота, изменение оборота по продуктовой и рыночной структуре); - необходимые для реализации этой программы мероприятия, включающие данные о сроках и ответственных за их исполнение. Планирование сбыта на основе целей, стратегических планов и мероприятий подразделений прошлых периодов и прогноза состояния внешней среды. Планирование производства: - определяются целевые показатели производственных цехов и служб; - производится поиск, оценка и отбор мероприятий по производству, необходимых для достижения поставленных целей производства. Планирование снабжения: - определяются целевые показатели закупок и деятельности складского хозяйства (отделов снабжения, складирования и транспортировки); - производится поиск, оценка и отбор снабженческих мероприятий, необходимых для достижения поставленных целей снабжения. Планирование НИОКР: - определяются целевые показатели отделов НИОКР; - производится поиск, оценка и отбор мероприятий, необходимых для достижения поставленных целей НИОКР.
Особенность планирования НИОКР заключается в отсутствии непосредственной связи с процессом производства планируемого периода. Деятельность НИОКР направлена на развития организации, тем не менее, планы НИОКР оказывают воздействие на планирование прибыли организации и других показателей в плановом периоде. Планирование общефирменных (штабных) подразделений (служб). Сюда входит работа по планированию персонала предприятия, оборудования и технологий, планирование администрации (высшее руководство, секретариат, отдел стратегического планирования, юридический отдел и др.).
II. Планирование доходов и расходов подразделений. На основе спланированных мероприятий подразделений, а также отчетной информации за прошлый период составляются планы выручки, затрат, сумм покрытия, производственного результата (расчетная прибыль), рентабельности и др. экономических показателей подразделений на период с соответствующей временной разбивкой.
1. Планирование бюджета сбыта: - планирование результата сбыта; - планирование сбытовых расходов: постоянных, переменных и специальных (связаны с принятием специальных оперативных решений).
2. Планирование бюджета производства: - планирование прямых производственных затрат; - планирование косвенных производственных затрат.
3. Планирование бюджета снабжения: - планирование затрат на покупки; - планирование затрат на снабжение.
4. Планирование бюджета НИОКР: - планирование совокупных затрат (общий бюджет средств на НИОКР); - планирование по местам возникновения затрат; - планирование затрат по проектам НИОКР.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
