Опрос, проведенный газетой "Нью-Йорк Таймс", показал, что в восприятии многих американцев японцы более целеустремленны, работают усерднее и придают большое значение деталям. Джеймс Феллоуз, редактор "Атлантик Мансли", сообщал из Токио: "Самая большая проблема, с которой мы сталкиваемся, конкурируя с японцами, становится очевидной уже через несколько дней - просто они намного больше работают".
4. Японское общество разобщено меньше, чем американское. Отношения между людьми, отношения внутри фирм, между государством и частным сектором являются менее конфликтными.
Сразу отметим, что отношения в Японии, во-первых, не свободны от конфликтов, а во-вторых, не все отношения в американском обществе заключают в себе конфликты. Разница в степени конфликтности. [23]
Американцы предпочитают решать конфликты, опираясь на права, защищенные системой законов и судебной процедурой, что является как бы продолжением контрактной системы в бизнесе, которая основана на письменных договорах, юридических разбирательствах и тактике противоборства. Отношения и права закрепляются в формальных контрактах, где тщательно продумано каждое слово, а с помощью подробных правил стремятся предусмотреть любые возможные события. Если прийти к согласию не удается, стороны вступают в длительное и дорогостоящее противоборство, юридическая процедура которого направлена на выявление победителя и проигравшего и на этой основе снятия противоречия.
Как результат в американском обществе достаточно много антагонизма и сутяжничества, а отсюда и большой спрос на юристов. Каждый год в США рассматривается более 25 млн. судебных дел. По имеющимся оценкам, в данный момент каждый четвертый американец участвует в том или ином качестве в судебном разбирательстве.
В Соединенных Штатах сосредоточено две трети всех юристов мира. В Японии юристов меньше. Один юрист в Японии обслуживает в 25 раз больше жителей, чем его коллега в США.
Разница состоит в том, что в разрешении споров и защите своих прав японцы гораздо меньше полагаются на юридическую систему. Большое значение имеют личные отношения и взаимные обязательства. Многие японцы рождаются и умирают, никогда в жизни не обратившись к юристу. Американцы говорят о "правах", японцы предпочитают разговаривать в терминах "долга". Они постоянно стремятся добиться гармонии, консенсуса и компромисса.
Японские компании рассматривают контракт не как юридический инструмент, а как основу для налаживания отношений. Устное соглашение имеет больший вес, чем письменный контракт. Бизнесмен чувствует себя неуютно, имея длинный, детально разработанный контракт, это воспринимается как выражение недоверия. Контракт не допускает гибкости, препятствует возможности учесть изменяющиеся условия и ставит людей в конфликтные отношения. Многие крупные японские компании не имеют юридической службы и приглашают юристов со стороны в случае необходимости.
Этот же подход определяет организацию работы отдельных сотрудников и групп по повышению эффективности и качества.
Руководители и подчиненные начинают с установления доверия и понимания общности интересов, а затем ищут пути организации совместной работы и устранения недоразумений.
Чувства и желания каждого уважаются и учитываются при определении общей цели. Между такими функциональными службами, как маркетинг, сбыт, НИОКР, не обходится без конфликтов. Однако их участники больше озабочены выработкой согласия, а не защитой своих позиций и потерей времени на ведомственные конфликты.
Между профсоюзами и руководством также случаются конфликты, разрешаемые через коллективные договоры. Однако обе стороны сотрудничают в вопросах конкурентоспособности.
Фирмы в больших масштабах практикуют совместные НИОКР, совместное производство и кооперацию перед лицом глобальной конкуренции. Конечно, соперничающие фирмы также ведут жестокую борьбу, улучшают технологию производства товаров, собирают информацию о конкурентах, ведут борьбу на рынке с использованием "бросовых цен", делают все, чтобы уничтожить соперника. Жестокая конкуренция становится похожей на пьяную драку в баре. Это безжалостная гонка с выбыванием, война на уничтожение. [40, C.125-172]
Кооперация и конкуренция существуют в Японии бок о бок и не рассматриваются как нечто друг с другом несовместимое. Японцы считают, что можно одновременно конкурировать и сотрудничать ("и-и"), американцы - что конкуренция и кооперация являются несовместимыми ("или - или"). На кооперацию в Соединенных Штатах смотрят с некоторым подозрением - как на возможность сговора против общественных интересов, нарушения чьих-либо прав.
На самом деле в каждом обществе есть элементы и того, и другого. Американцы также сотрудничают и в некотором смысле ориентированы на достижение взаимной выгоды. Однако американцы имеют несравненно более индивидуалистические наклонности, чем японцы. Похоже, что японцы больше расположены к поискам взаимовыгодных решений благодаря конфуцианству, которое высоко ценит согласие и гармонию, а также определяет понятие "Я" через отношения в группе. Школьная система усиливает эти установки.
Такой подход влияет и на систему взаимоотношений частного сектора и государства. В Соединенных Штатах они имеют формальный характер, регламентированы множеством законов, проникнуты взаимным подозрением, и вообще считается, что лучше не подпускать друг друга ближе чем на расстояние вытянутой руки, вести дела на основе проверок и отчетов, административного законодательства, соответствующих процедур. В Японии контакты между бизнесом и государством более часты, менее формальны, менее зарегулированы и не так антагонистичны.
Очень немногие страны достигли успехов как в конкуренции, так и в сотрудничестве, реально сократили время и затраты на всяческие тяжбы, увеличили гибкость и готовность к изменениям, создали возможности для отношений сотрудничества между людьми, группами людей и государством, а именно в этом и состоит преимущество Японии.
5. Япония заботится об эффективности и качестве товаров и услуг гораздо больше, чем любая другая страна.
Ни одна страна мира не уделяет столько внимания эффективности и качеству, как Япония. Это повышенное внимание не является какой-то программой, за нее никто не отвечает. Это - часть философии, часть образа жизни. Как говорят японцы, "качество - это состояние сознания, производительность - это способ добродетельного поведения".
В Японии философские воззрения упрочены в национальной этике, и можно показать и на примере двух японских институтов, созданных для решения проблем производительности и качества, - Японского центра производительности (ЯЦП) и Премии за качество имени Деминга.
Японский центр производительности (ЯЦП). В 1954 г. лидеры японского бизнеса и правительство осознали необходимость организации всеяпонского движения за повышение производительности японской промышленности. Правительство одобрило идею основания национального центра производительности. Однако по решению парламента он был основан не в государственном, а в частном секторе.
Японский центр производительности был создан в марте 1955 г. как бесприбыльная, неправительственная трехсторонняя организация. Правительство США предоставило техническую помощь на сумму 6, 4 млн. долл. Профсоюзы сначала отнеслись к этой идее с подозрением, однако после того, как были сформированы три основных принципа работы центра, согласились участвовать в его работе:
1. Рост производительности естественным образом ведет к расширению возможностей. Чтобы минимизировать риск безработицы, следует по возможности идти на временную избыточность рабочей силы на фирме.
2. Конкретные меры по повышению производительности должны вырабатываться совместно профсоюзами и руководством компаний.
3. Плоды повышения производительности должны быть справедливо поделены между руководством, трудящимися и потребителями.
Эти три принципа, воплотившиеся в практике пожизненного найма, совместных консультаций в трудовых отношениях и распределении эффекта между всеми участниками, сделали Японию страной с наиболее эгалитарной системой распределения доходов среди развитых стран.
ЯЦП является символом вклада японского бизнеса в повышение производительности. Взрывной рост производства в Японии, начавшийся в 1950 г., не имеет себе равных в истории, период ее экономического роста продолжается гораздо более длительное время. Если рассчитать средний темп роста экономики за очень длительное время, то у Японии этот показатель будет выше, чем у любой страны мира.
У Японии средние темпы роста за 115 лет выше, чем у любой другой страны. [28, 160-180]
Премия Деминга. В начале 50-х годов японские лидеры осознали, что марка "Сделано в Японии" означает для покупателей всего мира низкое качество. Люди связывали "Сделано в Японии" с маленькими игрушечными зонтиками в коктейлях и с провалом "Toyopet", первого автомобиля фирмы "Toyota", который безуспешно пытались продать в США. Машина с трудом взбиралась на холмы Сан-Франциско. Как и немцы в конце XIX в., японцы поняли, что, если они хотят быть полноценными партнерами на мировом рынке, им надо улучшить качество своих товаров.
Союз японских ученых и инженеров начал национальную программу повышения качества. В качестве одного из первых шагов он пригласил американца, доктора Эдварда Деминга, прочитать в Японии серию лекций по проблемам повышения качества. Деминг многие годы пытался убедить американские фирмы уделять качеству больше внимания, однако его идеи воспринимались без интереса.
В относительно короткий период японцы осуществили одну из наиболее удивительных в мировой истории перемен в восприятии товаров своей страны. Сегодня Япония - признанный мировой лидер качества.
Американцам не следует рассматривать улучшение качества товаров в Японии как воровство американской идеи. Немцы в течение многих лет уделяли качеству гораздо больше внимания, чем американцы. Японцы начали работать над повышением качества до прибытия Деминга. Они сумели выявить свои недостатки, прислушаться к опыту других и воспринять их идеи, соединить с собственными и в результате создать оригинальный японский подход к обеспечению качества
Премия Деминга в настоящее время является наиболее почетной и престижной наградой в Японии за качество, это своего рода японский суперкубок за качество. В церемонии награждения, которая передается по телевидению, время от времени принимает участие и император.
Современные модели менеджмента, безусловно, имеют свои достоинства и недостатки, но эти недостатки, которые иногда бывают ярко выраженными, являются неотъемлемой частью любой из моделей, т.к они несут в себе след культурной составляющей. Устранение таких недостатков может повлечь за собой негативное отношения общества в целом, и работников предприятий в частности, что отрицательно повлияет на производительность их труда. [4, C.110-132] Для стран с неразвитой системой трудовых отношений необходимо выбрать путь развития, который более близок к их культуре. В нем необходимо совместить преимущества, но выбрать только те из них, которые могут вписаться в обиход их жизней. В случае, если они противоречат таковому, они не смогут принести никакой пользы. В случае с недостатками, необходимо внести некоторые изменения, если это возможно, а если нет, то приходится вбирать их в новую модель. Корейский опыт показывает продуктивное сочетание моделей, которые ко времени становления менеджмента в Республике Корея уже успели зарекомендовать себя в международной практике и показать не только свои преимущества, но и недостатки. Менеджмент Южной Кореи изменялся на протяжение всей второй половины ХХ века, и, в результате таких экспериментов, получилась совершенно новая система менеджмента, которой заинтересовались ученые многих стран, т.к именно она позволила свершится "корейскому экономическому чуду".
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
