Но в данном положении есть и негативная сторона: человек, работающий в коллективе не должен прилагать никаких усилий для создания и поддержания своего приоритета в этой группе, т.к это считается невежливым по отношению к другим членам группы. Это "смазывает" личные качества каждого из работников, не давая полностью раскрыть потенциал служащего, а успехи, которых добился один из работников, считаются успехом всей группы.

Этот негативный фактор отразился и в системе продвижения по службе в японских организациях. Продвижение по службе в Японии, прежде всего, зависит от возраста сотрудника и его стажа работы в данной организации. Переходя в другую компанию, японец "теряет" весь стаж, наработанный им годами в другой организации. Благодаря такой системе поощрения, текучесть кадров в Японии сводится практически к нулю, что, безусловно, является ещё одним положительным моментом японской модели менеджмента.

Важной частью укрепления описанных выше отношений между сотрудниками фирмы является интенсивное общение и групповая деятельность в среде всех слоев работников фирмы. Так, каждый рабочий день в японских компаниях начинается с физзарядки, а управляющие подразделений ежедневно подводят итоги работы, проделанной за предыдущий день, а также обязательно интересуются физическим и эмоциональным состоянием каждого из своих подчиненных, понимая, что обеспокоенность или плохое самочувствие работника может негативно отразится на рабочем процессе.

Ещё одним методом для скрепления рабочего коллектива стало то, что никому из управляющих не выделяется собственного кабинета. Даже директора работают вместе со своими подчиненными в больших открытых залах, где единственным ограничителем рабочего пространства могут служить лишь невысокие перегородки. Такое расположение сотрудников компании добавляет им уверенности в том, что их организация - единый организм, все части которого должны работать совместно для выполнения общих планов.

На японских организациях отсутствуют различные привилегии для работников различных уровней. Униформа менеджеров ничем не отличается от униформы сотрудников, занимающих более низкие позиции в компании.

Отличительной чертой японского менеджмента также является система найма работников. Привилегией при найме на работу в японскую компанию пользуются соискатель, являющийся членом семьи или близким родственником одного из сотрудников этой организации. Зачастую используется и найм по рекомендации одного из сотрудников, который впоследствии несет ответственность за свою рекомендацию.

Порядок ротации также имеет свои отличительные черты. Так, по японским стандартам принято считать, что человек, занимающий одну и ту же позицию на предприятии на протяжение долгого времени, теряет интерес к работе, вследствие чего падает его работоспособность и уровень ответственности, поэтому трудовая ротация, зачастую сопровождаемая продвижением по службе, является нормой. В результате такой ротации (обычно период работы на одной позиции составляет от 4 до 7 лет), рабочий за свою карьеру меняет от 4 до 6 служебных специальностей, в результате чего становится специалистом широкого профиля, что, в свою очередь, снижает значимость проблемы взаимозаменяемости.

Система оплаты труда на японских организациях также подчеркивает все основные принципы, на которых построена японская модель менеджмента. Размер выплат рабочим напрямую зависит и базируется на основании трудового стажа работника и результативности его труда. Крупные корпорации Японии выплачивают различные пособия своим преданным сотрудникам, такие как: надбавки на обеспечение семьи, оплата проезда, медицинское страхование и обслуживание и т.д. Однако заработные платы работников различных уровней не так уж отличаются. [36, C.347] Редко когда заработная плата главного менеджера превосходит заработную плату только что нанятого работника цеха более чем в 5-7 раз.

Такая специфика японского менеджмента открыла новые горизонты в управлении персоналом далеко за пределами страны восходящего солнца, и многие концепции японской модели, получившие широкое распространение на своей родине, были позаимствованы предприятиями других стран с развитой экономикой.

Ещё одним успехом японской модели менеджмента является так называемая система "Канбан", которая включает в себя комплексное управление качеством, полную ориентацию на потребителя, систему управленческого контроля и др. [44, C.143-147]

Смысл работы этой системы заключается в том, что партийное производство и доставка деталей для их последующего использования сводится практически до нулевого уровня. Иными словами, каждый отдельный этап производства начинается лишь тогда, когда это необходимо, а окончательный этап производства (производство готовой продукции) начинается лишь тогда, когда в торговой сети появляется необходимость в том или ином товаре. Благодаря такой системе, японцы, например, затрачивали на изготовление одной машины 1,6 рабочих дней, в то время, как американцы - 3,8 дня. [25, C.723-727]

Каждый исполнитель отдельного этапа производства рассматривает исполнителя последующей операции как своего потребителя, относясь к исполнению своих обязанностей более ответственно.

Благодаря этой системе, производственные планы разрабатываются не на недельные сроки, а на дневные, и даже часовые. При этом оформление производственных заказов оформляется самими рабочими. Благодаря такой системе, объем невостребованной продукции на каждом этапе производства значительно снижается, сводясь к минимуму. Результатом такой экономии являются уменьшение стоимости задела, а так же высвобождение производственных площадей, ранее используемых для хранения этих заделов.

Недостатком системы "Канбан" является достаточно высокая цена ее внедрения на предприятии. Но этот недостаток с лихвой компенсируется экономией средств, обусловленной рациональным использованием ресурсов и повышенным качеством производимой продукции. [53, C.490-497]

Ни для кого не является секретом то, что японская продукция славится в первую очередь своим качеством. Это является так же одним из достоинств системы "Канбан", так как эта система предполагает так же внедрение другой системы - системы комплексного управления качеством.

Сочетание этих двух систем дает огромный эффект, основными положениями которого являются:

Высокое качество. Обеспечение качества является первостепенной задачей, а объем производства занимает только второе место. Во имя обеспечения качества рабочим предоставляется право приостановить производственную линию, если они не успевают или не могут качественно выполнить свою операцию. Здесь планируют выпуск, исходя из недогрузки мощностей, чтобы в рабочую смену оставалось время для решения возникающих производственных проблем, и пока не выявлены причины брака, обнаруженного на конкретном участке, производство на предыдущих участках прекращается, чтобы предотвратить выпуск бракованных изделий;

Отказ от выпуска во имя выполнения задания ненужной, излишней продукции, который приводит к росту незавершенного производства;

Стремление к дебюрократизации, устранению излишнего бумаготворчества там, где можно обойтись устным распоряжением по телефону; отказ от ненужных административных звеньев, наличие которых усложняет процедуру принятия решений.

Для большинства японских компаний характерна так называемая гибкая оргструктура: работник должен выполнять любую работу, связанную с его обязанностями; содержание работы постоянно меняется; от исполнителей ждут предложений по улучшению работы; формализованных инструкций мало, а существующие не всегда выполняются;

Обеспечение гибкости производства, его быстрой приспособляемости к изменяющимся требованиям рынка: выпуск смешанных моделей и гибкость использования высококвалифицированной рабочей силы благодаря тому, что японские рабочие, как правило, владеют смежными профессиями; выпуск небольших, специализированных станков вместо приобретения одного крупного и универсального. До 40% оборудования, установленного на японских фирмах, является улучшенным оборудованием, спроектированным и модифицированным непосредственно на фирме.

Целью менеджера на японских предприятиях является наиболее эффективное использование способности и таланты каждого из рабочих предприятия. Для облегчения этой задачи на японских предприятиях зачастую используется метод "участвующего управления". В основе этого метода лежит вертикальный способ принятия решений работниками предприятия. При таком методе каждый из работников несет свою долю ответственности за принятия того или иного решения. Вследствие такого метода, решения принимаются достаточно долго, однако выполняются значительно быстрее и несут в себе меньшее число ошибок, нежели при других системах принятия решений. [15, C.226-243]

Именно все перечисленные особенности японской модели менеджмента сделали ее одной из передовых систем управления в мире, которой интересуются, в том числе, и американские ученые, используя некоторые из ее основных принципов в производственном процессе США.

Отличительная характеристика Японской модели менеджмента в сравнении с американской. При рассмотрении Японской модели менеджмента важно отметить ее особенности и отличительные характеристики от Американской модели, основанные на особенностях культур, которые предопределили рост конкурентоспособности Японских компаний на мировой арене:

1. Всеобщее внимание к учебе. Культ учебы существует не только в школе. Он сохраняется всю жизнь и выражается в интенсивных внутрифирменных и внутриминистерских программах обучения, в обучении дома и в повседневной жизни. Грустно и обидно, но средний японец лучше образован и подготовлен, чем средний американец.

2. Быстрое приспособление к изменяющимся условиям. Опасности сплачивают людей. Япония пережила вторжение, гражданские войны, землетрясения, пожары, тайфуны, изоляцию, бомбардировки, американскую оккупацию, энергетические кризисы, эмбарго на продовольствие, 50% -ное повышение курса иены. Все это были серьезные потрясения, однако Япония преодолела их и прекрасно приспособилась к новым условиям, оставаясь самой собой и продолжая свое развитие. Даже на поражение смотрели как на стимул развития. Препятствия создают возможности.

Одной из причин такой способности быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям является прагматический подход к жизни, отсутствие незыблемой идеологии и незыблемых принципов. Мораль японцев не приемлет примитивной однозначности.

Другим фактором, возможно, является страх оказаться отрезанными от всего мира на маленьком архипелаге, расположенном на вулканах Тихого океана, без полезных ископаемых, в условиях, когда выживание зависит только от способности приспосабливаться к природе.

Наконец, их философское и художественное ощущение времени помогает позитивному отношению к изменениям. В своем искусстве, садах, домах, изделиях японцы отражают одновременно вечность и бренность всего сущего. Изменение, улучшение и приспособление присущи природе. Буддистская философия говорит, что нет ничего постоянного, что жизнь состоит из изменений. [32]

Способность непрерывно приспосабливаться к изменяющимся условиям мирового рынка, изменениям в технологии, к различным потрясениям является огромным преимуществом японцев, преимуществом, уступающим по своему значению только образованию.

3. Целеустремленность. Определить целеустремленность на мировом рынке трудно. Большинство американцев, посетивших Японию, уезжают домой под сильным впечатлением того, как рабочие набрасываются на возникающие проблемы, с вниманием относятся к мельчайшим деталям, готовы "нагнуться за последним рисовым зернышком". Этот порыв частично является следствием образа жизни японцев и их системы образования - они учат, что успех зависит не от способностей, а от усердия.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10