|
|
Рис 2. Ступени влияния на людей
Обычно информация, исходящая от руководителя, воспринимается наиболее полно при установлении доверительных отношений с подчиненными. Это возможно при соблюдении менеджером следующих условий: открытая демонстрация своих намерений, проявление теплоты и доброжелательности в отношениях друг с другом, компетентность, убедительное изложение информации. Доверительность отношений ни в коем случае не вступает в противоречие с функционально-ролевым аспектом взаимодействия. Наиболее продуктивными являются отношения, сочетающие в себе искренность доверия с сохранением иерархических и функциональных аспектов ролей. Отношение доверия в целом к коллективу обычно предполагает опору руководителей на самоорганизацию коллектива.
Управляющее воздействие на коллектив, по мнению Пригожина А.И., можно осуществлять в двух принципиально различных ключах:[17]
Управление
Управление
Управление со внешним контролем Управление на основе самоорганизации
Рис 3. Управляющее воздействие на коллектив
Управление собой, по мнению М.Вудкок и Д.Фрэнсис, заключается в развитии характерных черт руководителя, позволяющих ему быть эффективным. Эти качества можно представить в виде четырех групп:
1. Поддержание физического здоровья;
2. Рациональное распределение сил;
3. Преодоление трудностей;
4. Рациональное распределение времени. Иными словами, руководителю, для того чтобы быть эффективным, необходимо взять, прежде всего, свою жизнь в свои руки.
Кроме того, эффективный менеджер всегда имеет постоянно совершенствующийся имидж.
2.3. Мотивационные аспекты управления организацией
Одна из важных функций управления заключается в побуждении работников действовать так, как было запланировано, как было организованно. Особенностью мотивационных процессов является их личностная обоснованность, с одной стороны, и, возможность их удовлетворения «во внешнем мире», с другой. Кроме того, мотивация работников организации отчасти может быть и «навязанной извне»: не всегда работник делает только то, что ему хочется, т.к. всегда есть некоторая степень расхождения между личными целями и целями организации. Мотив является «внутренним», его действие скрыто от глаз коллег и начальников. Стимул же явен, его можно заранее спланировать. Движущее действие, произведенное стимулом, как правило, воспринимается как «внешняя» мотивация. Если стимулирование осуществлено грамотно, т.е. соответствует не только внешне привлекательным для работника формам поведения, но и адекватно структуре его личности, то оно с неизбежностью приведет к активизации этой структуры, а значит, работник воспримет поставленную перед ним цель как собственную. Соотношение внутреннего и внешнего побуждения можно представить следующей схемой:[18]
Окружающая среда
Личность
Стимулирование
Стимул
Внешнее побуждение
Мотивация
Мотив
Внутреннее побуждение
Рис 4. Мотивация и соотношение внешнего и внутреннего побуждения
Особенность стимулирования в организации заключается в том, что выбранная работником форма поведения соответствует целям субъекта стимулирования (руководства организации), целям тех, кто создавал эту ситуацию.
Таким образом, мы можем рассматривать как процессы стимулирования, так и мотивы работников организации, предполагая, что речь идет о двух сторонах одного и того же организационного процесса. Обычно совокупность процессов стимулирования и формирования мотивов, как внутренних побудителей работников, называют мотивацией. Поскольку стимул действует через мотив работника, а последний, в свою очередь является предметом и выразителем потребности человека, то, как правило, при выстраивании системы мотивации, руководители ориентируются на наиболее полные модели, иерархии, теории человеческих потребностей. К наиболее используемым относятся теории А. Маслоу, К. Альдерфера, Херцберга, Макклеланда, Макгрегора и др.
А. Маслоу подразделял потребности на пять групп, иерархиризируя их следующим образом:[19]физиологические, безопасности, причастности, признания и самореализации. Фролов С.С. приводит следующую схему иерархии потребностей А.Маслоу:[20]
Высшие потребности
5. Потребности в самоактуализации
(реализация собственных способностей и возможностей)
4. Потребности в самоуважении
(в достижении, признании, в одобрении и т.д.)
нужды
3. потребности в социальных связях
(в любви, нежности, соц. Присоединенности и т.д)
2. потребности в безопасности
(защита от боли, гнева, стресса, и т.п.)
1. Физиологические потребности
( голод, жажда, сексуальность)
Рис.5. Иерархия потребностей А. Маслоу
Без удовлетворения низших потребностей (нужд) невозможно удовлетворение более высоких потребностей.
К. Альдерфер, занимаясь проблемами мотивации работников к труду, создал двухфакторную модель, выделив гигиенические и собственно мотивационные факторы . К гигиеническим факторам он относил те, которые позволяют создать нормативные условия труда и условия, предотвращающие негативное отношение к труду; а к мотивационной группе факторов те, которые содействуют удовлетворенностью трудом, собственно трудовую мотивацию. Сферой действия последнего фактора он считал и то, что принято сейчас относить к стимулам: признание заслуг работника, обеспечение служебного роста и т.д.
Рассматривая мотивы именно трудовой деятельности, можно отметить, что к добросовестному труду работника могут побуждать следующие группы мотивов:
- увлеченность профессией, своим делом;
- ориентация на получение максимального материального вознаграждения;
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.