* Оценка кадров по деловым и личностным качествам.
* Обеспечение социальной справедливости по отношению к каждому работнику, защита его интересов.
* Совершенствование организации управления персоналом, форм и методов кадровой работы.
* Изучение деловых и личностных качеств руководителей и специалистов.
* Укомплектование производства работниками требуемой квалификации, способными достигать высоких результатов труда.
* Подготовка резерва кадров.
* Разработка экономических стимулов и социальных гарантий.
· Разработка и контроль за выполнением разделов коллективного договора, касающихся кадровой и социальной политики предприятия.
· Отдел кадров, приём, перемещение и увольнение работников, оформление всей документации на протяжении их трудовой деятельности на предприятии.
· Определение оценочных критериев для установления должностных окладов руководителям, продавцам, служащим
· Планирование и регулирование движения и профессиональной карьеры кадров, процессов их высвобождения и перераспределения.
· Прогнозирование текущей и перспективной потребности в кадрах и источников обеспечения ими.
· Изучение профессиональных, деловых и личностных качеств работников, разработка рекомендаций по рациональному использованию кадров в соответствии с требованиями производства.
· Аттестация руководителей и продавцов и других специалистов.
· Оформление и предоставление материалов на поощрение, и награждение ведомственными и правительственными наградами.
· Контроль за адаптацией молодых специалистов и рабочих.
· Изучение причин текучести кадров, динамики изменения трудового коллектива.
· Оформление пенсионных дел.
· Обеспечение обоснованных управленческих решений по вопросам труда, кадров и социального развития на основе анализа социально-экономической ситуации на торговом предприятии.
· Изучение потребностей и интересов различных категорий работников и имеющихся возможностей их удовлетворения. Разработка положений о социальных гарантиях и поощрениях.
· Заключение договоров с медицинскими учреждениями на лечение и проведение профилактических мероприятий, а также постоянный контроль за их исполнением.
· Разработка новых форм материального и морального стимулирования, изучение влияния этих стимулов на повышение трудовой и социальной активности работников.
· Изучение, анализ и разработка методов решения социальных и психологических проблем организации труда, быта и отдыха работников.
· Контроль за соблюдением в подразделениях социальных требований и нормативов при проведении единой политики в области социального развития предприятия.
· Соблюдение правил техники безопасности работниками на предприятии.
Выполнение и решение такого широкого ряда задач возможны лишь при наличии соответствующего количественного и качественного состава кадровой службы.
Исследование и опыт кадровой службы до настоящего времени свидетельствуют о том, что существование этой службы чрезвычайно мало реализовывало свои функции управления персоналом торгового предприятия. Деятельность вчерашней кадровой службы ограничивалось пассивной и автономной регистрацией: приём, увольнение.
В современных условиях отсутствие системы автоматизированного учёта кадров, социологов лишают кадровую службу возможностей оперативного анализа и планирования целесообразных социальных изменений в коллективе, отстраняет её от выполнения своей сущностной функции. Расширяя свои знания в кадровой политике, руководитель предприятия основывается на новой концепции кадровой службы предприятия, а это:[10]
Прогнозирование потребности в кадрах (планирование, разработка программ и проектов покрытия потребности в продавцах, подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров в условиях рыночных отношений).
Обеспечение потребности в кадрах (профессиональная пропаганда, повышение престижа предприятия, профориентационные работы, профессиональный отбор новых работников).
Обеспечение учёта кадров (оформление приёмов, увольнений, перемещений из одного подразделения в другое, ведение личных дел, внедрение компьютерного учёта и обработки данных, системы
отчётности).
4. Управление движением кадров (регулирования внутрипроизводственным процессом).
5. Осуществление контроля за рациональным использованием кадров (учёт и анализ состояния трудовой дисциплины на предприятии, разработка предложений по её укреплению).
6. Оказание социальных услуг (оформление пенсий, больничных листов, отпусков, льготных выплат и т. д.).
С целью повышения экономической и социальной эффективности предприятия и для более широкого распространения новых форм организации, АО НК «КазМунайГаз» под руководством его директора проводит всевозможные опросы работников, находя возможность в проведение подобных мероприятий.
Внутренняя структура организаций характеризовалась наличием многочисленных технических и конструкторских подразделений, развитых подразделений снабжения, крупных подразделений социальной и бытовой сфер и незаметных финансовых и экономических служб.
Между тем, исследователи и практики свидетельствуют, что традиционный управленческий инструментарий становится все менее эффективным. Это обусловлено тем, что производственная и коммерческая деятельность все более усложняется, и предприятия для своего выживания и развития должны искать методы адаптации к изменениям среды. К выявленным недостаткам линейно-функциональной структуры управления предприятием (когда соблюдается принцип единоначалия и функционального разделения труда) относятся:
1) несоответствие полномочий и ответственности, прав и обязанностей, контроля и исполнения;
2) трудность или невозможность полной и достоверной оценки действий функциональной службы или должностного лица с общественных позиций;
3) ограничения в реализации принципа единоначалия, ставящие сам принцип под сомнение;
4) преобладание текущих, оперативных вопросов, имеющих безотлагательный характер и легче формируемых, над перспективными и стратегическими вследствие излишней концентрации полномочий на верхнем уровне управления.
Итак, текущие трудности современных предприятий во многом связаны с неэффективным управлением: сохранилась высокая концентрация полномочий по принятию решений у руководства, отсутствует долгосрочная стратегия в отношении персонала, сохраняется агрессивная политика менеджмента по отношению к рабочим и профсоюзам.
Предприятия, где все предложения, решаемые, как правило, в функциональных отделах, должны передаваться на вышестоящий уровень, т.е. иметь решение только через центральный аппарат — не редкость. Фактически многие вопросы решает сам руководитель по принципу подчиненности «директор — функциональные отделы» и «функциональные отделы — управление предприятием»; разобщенность структурных подразделений аппарата управления, вызываемая тем, что их работа направлена на выполнение определенной функции, не достигает общей цели с определенными конечными результатами.
Недостатки управления в традиционной структуре связаны с тем, что в существующих организациях, в основном, указаны вертикальные связи, а горизонтальные между структурами затруднены и официально «не прописаны». Для решения этой проблемы используется блочный подход проектирования организационной структуры управления в организациях с учетом не только вертикальных, но и горизонтальных связей. Блок-центр горизонтальных связей наделяется комплексом координирующих задач и функций, который, наряду с организацией производства или торговли, может выполнять задачи по совершенствованию управления производством или торговлей и вместе с информационно-вычислительной службой составляют блок-центр горизонтальных связей, находящийся в прямом подчинении директора предприятия. На наш взгляд, такой подход создает дополнительные объемы работ для руководителя организации, поскольку расширяет сферу контроля и тем самым усложняет его деятельность.[11]
Так, до настоящего времени во многих организациях отделы кадров структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими службами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом, что отражено в типичной структуре управления (рис. 1).
Рис. 1. Сложившаяся организационная структура системы управления персоналом в организации
Каждое подразделение решает самостоятельно или совместно с другими подразделениями задачи по управлению персоналом. При этом ряд задач в таких организациях вообще не учитывается. В их числе, например, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале. Таким образом, отделы кадров не являются координирующим центром кадровой работы в организации. Поэтому они не отвечают требованиям кадровой политики, их деятельность в основном ограничивается решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Структура отделов кадров, их качественный состав не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики.
Традиционная модель управления персоналом в условиях рыночной экономики, не справляющаяся с задачами конкурентной борьбы во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы, сегодня подвергается резкому изменению. Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников, временные рамки по приему на работу сокращаются (краткосрочные контракты, банкротство предприятий, сезонные работы), материальное поощрение работников жестко увязывается с получаемой прибылью. Становится превалирующей точка зрения, что решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. В связи с этим необходимо создавать новые структуры управления, основными чертами которых являются:
1) ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в системе производства;
2) непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации;
3) гибкость организации труда;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15
