Если личные цели сотрудника не совпадают с целями организации, то такой сотрудник, а тем более руководитель вряд ли будет привержен компании и мотивирован на эффективное выполнение своих обязанностей. В итоге компания получает ситуацию, когда сотрудник лишь физически присутствует на рабочем месте, но далеко не полностью реализует свой потенциал из-за недостатка вовлеченности в работу, отсутствия интереса и внутренней мотивации, что приводит к потерям, представляющим собой один из основных источников затрат современного бизнеса.
Внедрение системы личных сбалансированных показателей можно использовать для планирования своих главных целей, определения приоритетов и разработки оптимального маршрута (действии) для достижения целей. Применение данной системы позволяет сбалансировать работу. Персональное развитие и личную жизнь, что способствует большей удовлетворенности человека своей жизнью.
Организации внедрение подобной системы позволит сбалансировать личные цели сотрудников и цели компании, сформировать такую корпоративную культуру, в которой раскроется потенциал сотрудников и будет создан синергетический эффект. Все это создаст условия для формирования сильной, мощной компании.
Теряя талантливых сотрудников, компания снижает свою стоимость. Талантливые сотрудники требуют индивидуального подхода. Важно выявить их индивидуальные способности и превратить в капитал компании.
Цель менеджера состоит в том, чтобы помочь каждому сотруднику с наибольшей результативностью исполнить свою роль. В случае необходимости проводится ротация сотрудников и перемещение людей на позиции, которые позволяют использовать их сильные стороны и быстрее достигать результата.
При этом необходимо развивать выявленные таланты и время от времени ставить перед такими сотрудниками новые трудные задачи, предоставляя им определенную свободу действий. Нельзя ограничивать самовыражение талантливых людей, нужно лишь направлять их. Обязательные стандарты и инструкции нужны и оправданны, если только они не мешают достижению результата.
Таким образом, одна из основных задач руководителя - способствовать тому, чтобы талант каждого сотрудника работал на общий результат.
Перечислим основные способы нематериальной мотивации, возможности и направления их применения в современных российских компаниях:
устное поощрение, похвала, объявление благодарности перед коллективом;
поручение более легких или привлекательных проектов тем, кто только что выполнил сложное задание;
предоставление свободного графика работы, отгулов;
представление высшему руководству положительных отзывов об успешных сотрудниках;
направление в поощрительные деловые поездки;
предоставление лучших мест для парковки автомобиля;
проведение конкурсов "лучший по профессии;, "лучший сотрудник", вручение грамот и призов;
размещение фотографий победителей на корпоративном сайте компании и на доске объявлений;
торжественное вручение фирменного значка за стаж и хорошие результаты работы в компании;
публикация статей о лучших сотрудниках (с фотографиями) в СМИ;
вручение грамот соответствующего министерства, знаков "Ветеран труда";
представление на различных публичных мероприятиях, проводимых от имени компании: выставках, конкурсах, конференциях, торжествах и т.д.;
создание кадрового управленческого резерва, демонстрация успешным сотрудникам возможности профессионального роста;
поздравление с днем рождения значимых сотрудников лично;
поощрение креативности и инициативы вознаграждениями;
создание благоприятных условий труда: наличие комфортной среды, кондиционирования;
изменение рабочего места, лучшая его организация;
проведение различных общефирменных мероприятий, посвященных значимым событиям.
Разработаем план действий компании в сфере управления персоналом в условиях кризиса:
Выработать стратегию деятельности компании в условиях кризиса.
Оптимизировать структуру компании под новую стратегию.
Провести мероприятия по доведению до всех сотрудников новой стратегии, выработке совместных решений.
Провести подготовительные мероприятия по приведению структуры компании в соответствие с вновь разработанной организационной структурой.
Провести организационно-штатные мероприятия.
Ужесточить систему контроля над деятельностью сотрудников.
Основной задачей в такой обстановке становится минимизация сопротивления персонала изменениям в новой обстановке.
Персонал сопротивляется изменениям потому, что привык работать таким образом и ничего не хочет менять. Он мыслит привычными стереотипами-образами, которые сформировались у него за время работы в нормальных условиях. Ситуация изменилась, но стереотипы поведения остались прежними. Мы пытаемся изменить действия людей, а не образы действия, существующие в их головах. Поэтому сотрудники продолжают упрямо делать все по-старому. Самое сложное - это изменить стереотипы мышления сотрудников. Нам кажется, что достаточно объяснить человеку, как надо теперь работать, и все, - человек все понял, и начнет работать по-новому. Увы, это не так. Попробуем разобраться в механизме формирования стереотипа поведения.
Любое действие человека предваряется формированием мысленного образа этого действия. Можно сказать, что человек действует два раза - один мысленно (даже, если не осознает этого), второй - реально. Выдающийся советский психолог П.К. Анохин называл этот феномен "Акцептор действия", в западной психологии он чаще встречается как модель "See - Do - Get". Образ формируется под влиянием ситуации, исходя из цели (потребности, доминирующих мотивов) человека в данной ситуации и известных ему способов (навыков, умений) достижения этой цели.
Для выработки четкого и эффективного плана работы компании, необходимых сокращений персонала необходимо прежде всего составить систему оценки персонала, которая позволит эффективно отобрать тех работников, деятельность которых в компании не приносит необходимого результата.
Основной целью системы оценки персонала является оперативное обеспечение всех уровней руководства объективной информацией для формирования управленческих решений.
Общие требования к организации процесса:
регулярность оценки, периодичность которой (от квартала до нескольких лет) определяется конкретными управленческими задачами;
комплексность оценки, отражающей результаты по различным аспектам деятельности сотрудника с рациональным распределением приоритетов;
объективность оценки, обеспечиваемая использованием унифицированных методик;
индивидуальность оценки, предполагающая использование дифференцированных по категориям персонала подходов, приоритетов и критериев;
реализуемость оценки, обеспечиваемая наличием формализованных управленческих процедур, принимаемых по ее результатам.
Субъекты оценки, их функции и механизм взаимодействия:
а. Служба персонала:
разработка управленческих процедур и механизмов, их согласование с руководителями подразделений и организация процесса внедрения;
контроль над процессом их текущей эксплуатации;
оказание методической помощи руководителям структурных подразделений;
прямое участие в наиболее важных процедурах оценки;
сбор, анализ и обобщение результатов индивидуальных оценок, разработка и передача руководству выводов о тенденциях дальнейшего развития персонала с учетом полученных результатов.
б. Руководители структурных подразделений:
косвенное (в режиме предложений и согласования) участие в разработке процедур и механизмов оценки;
организация непосредственной эксплуатации процедур и механизмов оценки внутри своих подразделений, передача службе персонала полученных результатов;
разработка и передача службе персонала предложений по повышению эффективности используемых методов и процедур оценки;
формирование и практическая реализация (в рамках установленной компетенции) управленческих решений по результатам проведенных оценок.
Первое направление: организация процесса текущей оценки деятельности персонала.
Прикладные задачи оценки:
обеспечение исходной информации для оперативных управленческих решений в рамках текущего развития сотрудников и подсистемы оплаты труда;
накопление информации для осуществления комплексной оценки деятельности сотрудника за межаттестационный период.
Периодичность текущей оценки:
для категории “исполнители” - один раз в месяц;
для категорий “эксперты" и “руководители" - один раз в квартал.
Второе направление: аттестация сотрудников - формализованная процедура комплексной оценки сотрудника за фиксированный период времени.
Прикладные задачи:
обеспечение исходной управленческой информацией подсистемы развития персонала в части возможных должностных перемещений, а также управления резервом на выдвижение;
обеспечение информацией для оценки общей эффективности системы персонального менеджмента.
Виды аттестации: плановая, периодичность которой зависит от категории аттестуемого сотрудника; внеплановая, организуемая в форме целевого внеочередного мероприятия, связанного со срочной необходимостью должностного перемещения аттестуемого.
Для внедрения системы деловой оценки персонала необходимо:
1. Подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.
2. Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.
3. Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).
Обязательно предусмотреть обратную связь - каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
