Связь с другими программами. Для этого специалистам предприятия необходимо знать структуру данных системы. При наличии у пользователей программного кода очень просто осуществить связь системы с уже имеющимися на предприятии программами других разработчиков, автоматизированными рабочими местами и пр. «Гибкая» система поддерживает также стандартные программные библиотеки, предназначенные для обмена данными между программами разных разработчиков. Качество средств экспорта-импорта определяет удобство и скорость передачи и получения данных из других систем.

Разнообразные генератора отчетов, ориентированные на разные категории пользователей. Наряду со сложными генераторами, предназначенными для создания опытными программистами сложных отчетов, в системе необходимы такие генераторы, при помощи которых любой пользователь может, не прибегая ни к чьей помощи, сделать необходимый ему отчет для анализа деятельности своего подразделения.

Все это составляет арсенал средств по адаптации и доработке под требования заказчика международной автоматизированной системы управления предприятием «КОНКОРД». Система обеспечивает автоматизацию: финансового, налогового, управленческого учета, подготовки отчетов по стандартам ГААП, расчета заработной платы, учета основных средств, управления материально- техническим снабжением (включая складское хозяйство), всего производственного цикла — от закупки сырья до отгрузки товара потребителю.
Общее число пользователей «КОНКОРД» в мире превышает 7.5 тыс. Благодаря высокой гибкости систему широко используют предприятия: торговые (40%), промышленные (34), сферы услуг (12), государственные (9%). Эту же систему я бы посоветовал использовать предприятию АОЗТ «Агростромсервис», кроме того в бухгалтерском учёте всё таки удобнее было использовать программу фирмы 1С
— 1С-Бухгалтерия: Предприятие версии 7.0.

3.4 Предложения по повышению эффективности производства, организации управленческого учёта и системы управления предприятием

Деятельность каждого предприятия проявляется в двух сферах: внешней и внутренней.

Внешнюю сторону характеризуют такие общие факторы, как действующее законодательство, специфические местные условия, и, самое главное, особенности покупательского поведения на рынке товаров и услуг. Конечным результатом внешней стороны является создание имиджа как самого предприятия, так и его товара.

Внутренняя сторона — это то, что определяет, насколько эффективно налажена работа. В самом общем виде к внутренним факторам можно отнести структуру предприятия, существующие бизнес-процессы и бизнес-операции, ресурсы, используемые в процессе работы предприятия.

Внешняя и внутренняя стороны деятельности предприятия неразрывно связаны и служат достижению одной цели — повышению эффективности работы предприятия, а именно: росту объемов сбыта продукции и увеличению прибыли.

Объем сбыта товара зависит от внешних факторов, которые предприятие зачастую не может изменить. С прибыльностью продукции ситуация другая: получаемая предприятием прибыль на единицу продукции не только может, но и должна контролироваться.

Руководство предприятия принимает решения относительно обеих этих сторон.

3.4.1 Основа для принятия решений: интуиция или информация?

Рациональной основой принятия правильных решений является наличие необходимой для корректного анализа достоверной информации. Однако на многих предприятиях руководители полагаются больше на интуицию. Причина этого зачастую не в том, что получить информацию сложно или невозможно.
Просто у многих руководителей даже высокого уровня не всегда есть понимание того, какая информация может быть им полезна и каким образом эту информацию можно получить. Поэтому многие консалтинговые проекты начинаются с того, что руководителям предприятия подробно объясняется, какую информацию, в каких видах и с какой регулярностью они должны получать от подчиненных и как эта информация может быть использована для работы.

Поскольку предприятие осуществляет свою деятельность в двух сферах, то и сбор информации также осуществляется в двух направлениях. Сбор и анализ внешней информации является одной из главных функций маркетинга. Получение внутренней информации, как правило, осуществляется на основе управленческого учета, обеспечивающего руководство предприятия данными, необходимыми для анализа текущего положения и принятия управленческих решений. Руководство предприятия получает необходимые данные, если на предприятии существует рационально построенная система управленческой отчетности. Поэтому построение такой системы является первым необходимым шагом на пути повышения эффективности работы предприятия.

3.4.2 Сбор внешней информации: маркетинг

Маркетинг можно разделить на стратегический и оперативный.

Стратегический маркетинг — это прежде всего анализ потребностей физических лиц и организаций. Он включает анализ конкурентных преимуществ, привлекательности продукции и в целом определяет стратегическую позицию предприятия на рынке, требуя от каждого предприятия особого внимания.

Оперативный маркетинг — это активный коммерческий процесс достижения запланированного объема продаж путем использования тактических средств, относящихся к товару, сбыту, цене и коммуникациям, для воздействия на потенциальных потребителей. Целью оперативной маркетинговой деятельности является формирование оптимального ассортимента продукции в краткосрочном периоде. Естественно, при его формировании учитываются внешние и внутренние ограничения, присущие предприятию.

Для получения информации отдел маркетинга использует различные методы анализа рынка, потребителей и конкурентов. На основании полученных данных строятся прогнозы изменения покупательского спроса. Вся деятельность предприятия планируется в зависимости от прогноза продаж. Выбрав наиболее выгодные товары и услуги, необходимо уточнить целевой сегмент, т. е. определить потребителей, на которых рассчитан выпускаемый продукт, а также ряд других маркетинговых характеристик деятельности предприятия. Степень точности прогнозов свидетельствует об эффективности работы отдела маркетинга и сбыта.

3.4.3 Отдел маркетинга: как создать и для чего использовать

Создание отдела маркетинга имеет смысл, когда работа всех подразделений предприятия подчинена интересам потенциальных покупателей.
Без поддержки генерального директора построить работу предприятия в соответствии с учетом пожеланий рынка невозможно. В первую очередь генеральный директор должен принять за аксиому то, что только предприятия с хорошо поставленное маркетинговой деятельностью, обладающие всесторонней глубокой информацией о рынке своей продукции, о своих потребителях и конкурентах и способные на основе правильных выводов из этой информации принимать рациональные управленческие решения, смогут добиться успеха в условиях свободного рынка. Директору, который понимает это, целесообразно сделать следующие шаги по поддержке маркетинга на своем предприятии:

1. Назначить начальника отдела маркетинга. Поставить ему задачу и наделить широкими полномочиями. Рассматривать его в качестве одного из главных участников производственно-сбытовой деятельности предприятия.

2. Разработать систему стимулирования сотрудников предприятия, выполняющих функции, направленные на удовлетворение спроса на продукцию предприятия.

3. Принимать на работу квалифицированных профессионалов. Эти люди стоят дорого, но и предприятие получает от них большую отдачу.

4. Обеспечить отдел маркетинга достаточными ресурсами. Если этот отдел будет работать с ожидаемой от него отдачей, то возрастет и отдача от всего предприятия.

Что получат генеральный директор и предприятие в целом от создания отдела маркетинга?

Изучение желаний потребителей позволит создать необходимый им товар.
Чем более точной и глубокой информацией о рынке и потребителях обладает предприятие, тем больше шансов у него обойти своих конкурентов.
Предоставляемая отделом маркетинга информация используется на всех основных направлениях деятельности предприятия.

Выбор оптимальной производственной программы невозможен без знания спроса на конкретные виды товаров и услуг. Цена продукции диктуется рынком.
Поэтому спрос на конкретную продукцию (максимальный объем продаж этой продукции в данном месте за некоторый период времени по определенной цене) является ограничением, которое в большей степени диктует внешняя среда и которое обязательно следует учитывать при разработке планов работы предприятия.

Характер восприятия товара целевыми покупателями определяет его правильное позиционирование, которое включает в себя несколько элементов: товар; цену; сбыт; продвижение товара (коммуникации). Важно оценить потенциальную рентабельность выбираемой позиции. Одним из наиболее простых и гибких способов определения позиции на рынке является ценообразование.

Продвижение товара характеризует деятельность предприятия по формированию спроса на предлагаемые товары. Предприятия, на которых хорошо поставлен регулярный маркетинг, как правило, создают маркетинговые базы данных, в которых собирается и систематизируется различная информация.
Задачу систематизации и обработки информации существенно облегчают различные программные средства.

Понимая, что точность прогнозирования спроса зависит от информации, используемой для анализа, и от методов её обработки, многие российские предприятия стараются получать основную информацию о потребителях и рынке не только через отдел маркетинга, но и через сбытовые структуры. Иногда, в зависимости от организационной структуры предприятия, финансовые службы также контактируют с клиентами по вопросам оплаты. Как правило, задачей отдела маркетинга являются анализ потребителей и конкурентов и выработка маркетинговой стратегии предприятия, в то время как отдел сбыта занимается непосредственной продажей и сбором информации «из первых рук». Торговый персонал, как правило, имеет точное представление о потенциале продаж, который обеспечивают их клиенты. Экспертные суждения, интуиция и опыт сотрудников отдела маркетинга и сбыта, а также потребителей могут служить основой для субъективной оценки спроса.

Используя различные методы обработки полученных данных о рынке, отдел маркетинга готовит предложения, влияющие на работу других подразделений и всего предприятия.

3.4.4 Сбор внутренней информации: система управленческой отчетности

Внутренняя сторона деятельности предприятия является гораздо более прогнозируемой, а главное - подвластной воле руководства предприятия.

Для увеличения получаемой предприятием прибыли необходимо снижать себестоимость продукции предприятия, т. е. вводить эффективный контроль над издержками.

Первым шагом на этом пути является создание системы получения оперативной, точной и достоверной информации о деятельности предприятия - системы управленческой отчетности.

Управленческая отчетность представляет собой проблему практически для всех руководителей предприятий из-за отсутствия соответствующей системы фиксирования, обработки и представления данных. Часть руководителей просто не знает, какие виды информации нужны им для более эффективного контроля работы подчиненных и более производительной работы предприятия. Часто решения принимаются на основе налоговой системы отчетности. На многих предприятиях существуют параллельно две системы учета — бухгалтерский и практический, т. е. служащий обеспечению выполнения повседневных рабочих задач сотрудников и руководителей предприятия. Как правило, такой учет ведется по принципу «снизу вверх».

Следствием такого подхода к формированию системы отчетности является то, что, как правило, возникает конфликт между той информацией, которую хочет получить руководство, и теми данными, которые могут предоставить исполнители. Причина этого конфликта очевидна: на разных уровнях иерархии предприятия требуется разная информация, а при построении системы отчетности «снизу вверх» нарушается основной принцип построения информационной системы — ориентация на первое лицо. Исполнители обладают либо не теми видами данных, которые нужны руководству, либо нужными данными не с той степенью

Большинство руководящих работников действительно получают отчеты о работе своих отделов, но эти сведения либо излишне пространны — например, подшивка договоров о продаже вместо сводного отчета с приведением цифр об общем объеме сбыта за указанный период, либо, наоборот, недостаточно полны.
Кроме того, сведения поступают с запозданием — например, можно получить сведения о дебиторской задолженности через 20 дней по окончании месяца, а между тем отдел сбыта уже отгрузил товары заказчику с просроченным последним платежом. Неточные данные могут быть причиной неверных решений.
Точные данные, полученные с опозданием, также теряют ценность.

3.4.5 Рекомендуемые принципы построения управленческой отчетности

Генеральный директор предприятия (или лицо, им уполномоченное) должен определить требования к системе управленческой отчетности. Он является руководителем предприятия, и никто, кроме него, не сможет сказать, какая информация нужна ему для эффективного управления предприятием и в каком виде она должна быть представлена.

Для того чтобы руководство предприятия могло получать необходимые ему для принятия управленческих решений данные, нужно строить систему отчётности «сверху вниз», формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние уровни исполнения. Только такой подход обеспечивает получение И фиксирование на самом низшем исполнительском уровне таких первичных данных, которые в обобщенном виде смогут дать руководству предприятия ту информацию, в которой оно нуждается.

Важнейшими требованиями к системе управленческой отчетности являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации руководством предприятия. Эти требования могут быть реализованы при соблюдении ряда простых принципов построения системы управленческой отчетности:

1. Система должна быть ориентирована на первое лицо.

2. Система должна строиться «сверху вниз». Руководители каждого уровня должны проанализировать состав и периодичность необходимых им для выполнения своей работы данных.

3. Исполнители должны иметь возможность фиксирования и передачи
«наверх» установленных их руководством данных.

4. Данные должны фиксироваться там, где порождаются.

5. Информация должна быть руководителю сразу же после её фиксирования.

Очевидно, что эти требования наиболее полно могут быть реализованы с помощью автоматизированной системы. Однако опыт упорядочения систем управленческой отчетности на различных предприятиях показывает, что установке автоматизированной системы управленческого учета должна предшествовать достаточно большая «бумажная» работа. Её выполнение позволяет промоделировать различные особенности управленческой отчетности предприятия и тем самым ускорить процесс внедрения системы и избежать многих дорогостоящих ошибок.

Заключение

Итак, можно сказать, что основная цель, поставленная во введении достигнута. Мы:
1) раскрыли сущность такого понятия, как управленческий учёт, уяснили место, занимаемое управленческим учётом в настоящих экономических условиях, его принципы, методы, осознали его место в информационной системе предприятия, его отличия от финансового учёта;
2) раскрыли теоретические основы: сущность, предмет, объекты, метод и способы, принципы, функции управленческого учёта.
3) дали характеристику объекту исследования и рассчитали его технико- экономические показатели за последние два года;
4) выработали предложения по повышению эффективности управленческого документооборота на основе внедрения АСУД;
5) выработали некоторые предложения по повышению эффективности производства
(путём организации дополнительного структурного подразделения, которое также будет заниматься сбором самого драгоценного ресурса — информации); организации управленческого учёта и системы управления предприятием.

Меняется целевое назначение бухгалтерского учета. С сохранением его значения как наиболее организованной части информационной системы, функционирующей на качественно новом техническом уровне, он во все большей степени должен становиться составной частью управляющей системы предприятия. К сожалению, этот процесс развивается медленно и явно отстаёт от темпов совершенствовании технического оснащения учёта. В результате, несмотря на рост объёма учётной информации, вызванной увеличением ее источников и потребителей, возрастание материальных и трудовых затрат на ведение учета, связанное с внедрением ЭВМ, повышением оплаты труда всем категориям учетных работников, потребительская стоимость бухгалтерской информации, по существу, осталась без изменения.

Одна из основных причин такого положения в отсутствии на многих российских предприятиях нового, соответствующего современным требованиям подхода к организации учета. Судя по зарубежному опыту в первую очередь речь должна идти о создании и функционировании системы управленческого учета.

Предприятие фактически бессильно перед неопределенностью внешней среды. Все, что оно может сделать, — это попытаться предвидеть будущее, создав надежную систему мониторинга — слежения за ключевыми факторами, к которым первичный спрос особенно чувствителен. Нестабильность на рынке систематически заставляет предприятия разрабатывать альтернативные сценарии своих действий и не ограничиваться лишь наиболее вероятным вариантом. Эти сценарии тем точнее соответствуют рыночной ситуации, чем достовернее положенная в их основу информация. Многие предприятия уже на своем опыте осознали справедливость известной фразы: «Кто владеет информацией — владеет миром».

26 ??? 1999 ?. / ????? ?. ?. /

Список используемой литературы

Аксёненко А.Ф., Бобижонов М.С., Паримбаев Ж.Ж. управленческий учёт на промышленных предприятиях в условиях формирования рыночных отношений.-М.:
ООО «Нонпарель», 1994.
Карпова Т.П. Управленческий учёт: Учебник для вузов. — М.: Аудит, ЮНИТИ,
1998.-350с.
Ковалёв В.В., Соколов Я.В. Основы управленческого учёта. - СПб.: Лист,
1991.
Яругова А. Управленческий учёт (Management Account). Опыт экономически развитых стран. / пер. с польск. С.Н. Рогозиной, Г.И. Лебедевой. - М.:
Финансы и статистика, 1991.
Хонгрен Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учёт: управленческий аспект. Под. ред.
Я.В. Соколова. - М.: Финансы и статистика, 1995.
Николаева С.А. Особенности учёта затрат в условиях рынка: система «Директ- костинг»: теория и практика - М.: Финансы и статистика, 1993.
Управленческий учёт в информационной системе предприятия. // В.Б.
Ивашкевич, проф., д.э.н., журнал «Бухгалтерский учёт» №4 1999.
Компьютерный учёт и консолидированная отчётность. // Е.Шуремов, проф., д.э.н. Фин. Академия при Правительстве РФ. «Экономика и жизнь» №15 апрель
1999.
Проблемы совершенствования документационного обеспечения управления в современных условиях. // Михаил Ларин, академик ВНИИДАД. «Экономика и жизнь» №14 апрель 1999.
Деятельность предприятия: две стороны медали. // В. Нестеров, консалтинговая группа «Альфа». «Экономика и жизнь» № 15 апрель 1998.
Бухгалтерский управленческий учёт в организациях, оказывающих платные медицинские услуги. // М. Вахрушина, доц. ВЗФИ, к.э.н., «Бухгалтерское приложение» к газете «Экономика и жизнь» №16(97) апрель 1999.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14