Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.

Для полного анализа внутренней среды компании ЗАО «Мебель-Дизайн» необходимо исследовать пять функциональных зон:

. маркетинг;

. производство;

. финансы;

. управление персоналом;

. общее управление.

Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить.

Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Однако наблюдается нарушение информационных потоков, проявляющиеся в нечеткости взаимодействия между подразделениями. В этом направлении ведется работа, ведется изучение способов использования систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.

В организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого-либо управленческого решения.

В компании ЗАО «Мебель-Дизайн» особое внимание уделено найму работников. Найм персонала происходит с помощью специализированного кадрового агентства, с которым заключен договор о долгосрочном сотрудничестве. По условиям данного договора кадровое агентство производит отбор, обучение и переквалификацию персонала компании.

На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли. Ежегодно все работники компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности.

Компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется.
Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост. За неполный текущий 2000 год он составляет 32% от итогов 1999 года. Объем оборотных средств вырос на 60%.

Особое внимание при изучении коммерческой деятельности фирмы привлекли данные по закупочной стоимости продукции, ее динамика, организация складского хозяйства и методы формирования оптимального запаса на складах фирмы.

Так введение контроля издержек значительно сократило стоимость накладных расходов, что благоприятно отразилось на себестоимости продукции, а введение два года назад принципа «торговля с колес» позволило, одновременно с увеличением объема оборотных средств, сократить объемы товарных запасов на складах. Однако имеющиеся производственные мощности используются не полностью, что влечет перерасход средств на их содержание, но создает благоприятную ситуацию для роста компании.

Проблема качества продукции решается силами двух отделов следующим образом: поиск и отбор нового товара осуществляется специализированным подразделением компании, работники которого непосредственно присутствуют при отгрузке первой партии товара на предприятии-изготовителе. А дальнейшая работа по данному товару с данным предприятием-изготовителем ведется другим отделом по каждой группе товаров отдельно. Однако все это приводит к некоторым задержкам в поставках продукции.

Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретном товаре или на определенной группе покупателей. Фирма имеет широкий ассортимент продукции, в который входят пять основных групп.

Маркетинговое подразделение фирмы прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей в магазины фирмы, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.

Таблица 5. Сильные и слабые стороны организации.

|№ |Сильные стороны |Слабые стороны |
|п/п | | |
|1 |Достоверный мониторинг рынка|Сбои в снабжении |
|2 |Отлаженная сбытовая сеть |Недостатки в рекламной |
| | |политике |
|3 |Широкий ассортимент |Средний уровень цен |
| |продукции | |
|4 |Высокий контроль качества |Низкий уровень сервиса |
| | |(дополнительные услуги) |
|5 |Высокая рентабельность |Не полная загруженность |
| | |производственных мощностей |
|6 |Рост оборотных средств |Неучастие персонала в |
| | |принятии управленческих |
| | |решений |
|7 |Высокая квалификация |Недостаточный контроль |
| |персонала |исполнения приказов и |
| | |распоряжений |
|8 |Хорошая мотивация персонала | |
|9 |Достаточная известность | |

3 Выбор стратегии

Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются.
Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.

В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.[3]

В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения
SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз (см. таблицу 6).

Для компании ЗАО «Мебель-Дизайн» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

После позиционирования угроз было выявлено, что:

- к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;

- к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.

Таблица 6. Матрица SWOT-анализа.

| |Возможности: |Угрозы: |
| |Улучшение уровня жизни |Изменение покупательских|
| |населения |предпочтений |
| |Изменение рекламных |Появление |
| |технологий |товаров-субститутов |
| |Развитие информационной|Изменение правил ввоза |
| |отрасли |продукции |
| |Появление новых |Сбои в поставках |
| |поставщиков |продукции |
| |Изменения моды |Появление принципиально |
| |Снижение цен на сырье и|нового товара |
| |готовую продукцию |Снижение уровня жизни |
| |Снижение налогов и |населения |
| |пошлин |Рост темпов инфляции |
| |Совершенствование |Ужесточение |
| |менеджмента |законодательства |
| |Снижение безработицы |Изменение уровня цен |
| |Разорение и уход |Скачки курсов валют |
| |фирм-продавцов |Появление новых |
| |Уменьшение императивных|концернов |
| |норм законодательства |Увеличение конкурентных |
| |Совершенствование |преимуществ со стороны |
| |технологии производства|конкурентов |
| | |Рост налогов и пошлин |
| |Предложения о |Усиление конкуренции |
| |сотрудничестве со |Рост безработицы |
| |стороны отечественных |Ухудшение политической |
| |предпринимателей |обстановки |
| |Неудачное поведение |Национализация бизнеса |
| |конкурентов |Появление новых фирм на |
| | |рынке |
|Сильные стороны: |«Сила и возможности» |«Сила и угрозы» |
|Достоверный мониторинг |выход на новые рынки, |усиление конкуренции, |
|рынка |увеличение |политика государства, |
|Отлаженная сбытовая |ассортимента, |инфляция и рост налогов,|
|сеть |добавление |изменение вкусов |
|Широкий ассортимент |сопутствующих товаров и|потребителей повлияют на|
|продукции |услуг позволит наличие |проведение стратегии; |
|Высокий контроль |финансовых средств; |появление конкурентов |
|качества |достаточная известность|вызовет дополнительные |
|Высокая рентабельность |будет способствовать |расходы финансовых |
|Рост оборотных средств |выходу на новые рынки; |ресурсов; |
|Высокая квалификация |квалификация персонала,|известность защитит от |
|персонала |контроль качества, |товаров-субститутов и |
|Хорошая мотивация |неудачное поведение |добавит преимуществ в |
|персонала |конкурентов и развитие |конкуренции; |
|Достаточная известность|рекламных технологий |достоверный мониторинг |
| |дадут возможность |уловит изменения вкусов |
| |успеть за ростом рынка;|потребителей. |
| | | |
| |четкая стратегия | |
| |позволит использовать | |
| |все возможности. | |
|Слабые стороны: |«Слабость и |«Слабость и угрозы» |
| |возможность» | |
|Сбои в снабжении |плохая рекламная |появление новых |
|Недостатки в рекламной |политика создаст |конкурентов, низкий |
|политике |затруднения при выходе |уровень сервиса и |
|Средний уровень цен |на новые рынки, |средний уровень цен |
|Низкий уровень сервиса |увеличении ассортимента|ухудшит конкурентную |
|(дополнительные услуги)|добавлении |позицию; |
| |дополнительных |неблагоприятная политика|
|Не полная загруженность|сопутствующих продуктов|государства может |
|производственных |и услуг; |привести к выходу из |
|мощностей |неучастие персонала в |отрасли; |
|Неучастие персонала в |принятии решений и |непродуманная рекламная |
|принятии управленческих|недостаточный контроль |политика не удержит |
|решений |исполнения распоряжений|покупателей при |
|Недостаточный контроль |при снижении |изменении их вкусов; |
|исполнения приказов и |безработицы может |неполная загруженность |
|распоряжений |привести к саботажу; |производственных |
| |снижение уровня цен, |мощностей при росте |
| |размеров налогов и |темпов инфляции и |
| |пошлин при сохранении |скачков в курсах валют |
| |среднего уровня цен |может привести к |
| |позволит получать |банкротству компании. |
| |сверхдоходы. | |

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таки образом, рассмотрев возможности компании ЗАО «Мебель-Дизайн», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом:

Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров (картины, осветительные приборы, покрывала, зеркала и другие предметы дизайна и интерьера), затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем покупки существующих торговых мебельных предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

Страницы: 1, 2, 3, 4