При этом более половины всех покупателей мебели предпочитают приобретать не гарнитуры целиком, а комплектовать набор по своему вкусу и в соответствии с площадью помещений. Объемы покупок таких комплектуемых наборов представлены на рисунке 3.
80 % от группы потребителей мебели (см. рисунок 4), составляют семьи высокооплачиваемых специалистов:
- предпринимателей;
- банковских служащих;
- чиновников.
Существенно, что мебельный сегмент рынка в России постоянно растет, особенно доля мебели средней стоимости, что обусловлено:
- стабильным качеством мебели;
- особенностями структуры потребительского рынка;
- доступной ценой.
Рассматриваемая компания ЗАО «Мебель-Дизайн» занимает на рынке серединное положение, т.е. она реализует продукцию по средним ценам и имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции, для этого разработана система контроля качества непосредственно на предприятиях-изготовителях представителями компании.
В целом, мебельная отрасль находится в стадии зрелости. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги и т.п. В мебельной отрасли конкуренцию нельзя назвать жесткой, т.к. спрос на мебельную продукцию растет быстрыми темпами. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.
Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к. отрасль привлекает большим уровнем прибыли, и растущим спросом на продукцию. Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для компании ЗАО «Мебель-Дизайн».
Для преодоления такой негативной ситуации, крупные «фирмы-лидеры» отрасли стремятся к объединению в концерны и им подобные организации с целью не допускать в отрасль дополнительных конкурентов. К преимуществам объединения можно отнести:
. экономию средств при крупномасштабных поставках;
. создание единой торговой марки и предпочтений покупателей к ней;
. объединение капиталов для расширения в качественно новых направлениях.
Такой фактор внешней среды как возможность создания товаров- субститутов определяется в первую очередь предпочтениями моды в обществе. Это влечет за собой необходимость проявления гибкости в работе организации: быстрой смены ассортимента, дополнительной закупки сопутствующих товаров, переквалификации специалистов и т. д. Уровень конкуренции с товаром- субститутом определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой показатель, как «стоимость переключения покупателя».
Способность покупателей диктовать свои условия в компании ЗАО «Мебель- Дизайн» выражается как:
- продажа продукции отдельными частями, (а не целыми комплектами) по желанию заказчика;
- осуществление доставки и монтажа;
- предоставление товарного кредита.
Для улучшенного понимания запросов покупателей; выявления направленности моды; покупательной способности населения; интереса, проявляемого к продукции нашей фирмы, в деятельности фирмы используется такой инструмент, как анкета покупателя. Данная анкета распространяется среди посетителей мебельного салона компании, информация обрабатывается, систематизируется и в дальнейшем используется в процессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии фирмы.
Влияние поставщиков обусловлено их сравнительно небольшим числом и невысоким уровнем конкуренции между ними.
Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия рассмотренных сил для того, чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. На каждую из этих сил фирма может воздействовать только посредством своей стратегии.
3 Количественный анализ
Для проведения подобного анализа можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой – факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).
Такие матрицы приведены в виде таблицы 1 и таблицы 2, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.
Таблица 1. Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды.
|Вероятность |Высокая |Средняя |Слабая | |Воздействие | | | | |Сильное |Улучшение уровня|Появление новых |Снижение налогов| | |жизни населения;|поставщиков |и пошлин | | | | | | | |Изменение | | | | |рекламных | | | | |технологий | | | |Умеренное |Разорение и уход|Снижение цен на |Уменьшение | | |фирм-продавцов; |сырье и готовую |императивных | | |Развитие |продукцию; |норм | | |информационной |Совершенствовани|законодательства| | |отрасли |е менеджмента |; | | | | |Снижение | | | | |безработицы | |Слабое |Неудачное |Совершенствовани|Предложения о | | |поведение |е технологии |сотрудничестве | | |конкурентов; |производства |со стороны | | |Изменения моды | |отечественных | | | | |предпринимателей|
Однако для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представлены в таблице 3, где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую – вес данного фактора, в виде относительной важности, определяемой экспертным путем; в третью – оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой.
Таблица 2. Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды.
|Вероятность |Высокая |Средняя |Низкая | |Воздействие | | | | |Сильное |Изменение правил|Сбои в поставках|Увеличение | | |ввоза продукции |продукции; |конкурентных | | | |Рост темпов |преимуществ со | | | |инфляции; |стороны | | | |Появление |конкурентов; | | | |товаров-субститу|Скачки курсов | | | |тов |валют | |Умеренное |Снижение уровня |Изменение |Появление | | |жизни населения;|покупательских |принципиально | | | |предпочтений; |нового товара; | | |Рост налогов и |Ужесточение |Появление новых | | |пошлин |законодательства|концернов | |Слабое |Изменение уровня|Появление новых |Национализация | | |цен; |фирм на рынке; |бизнеса; | | |Рост безработицы|Усиление |Ухудшение | | | |конкуренции |политической | | | | |обстановки |
Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется как произведение веса фактора на его бальную оценку:
Таблица 3. Результаты взвешенной оценки степени влияния факторов среды.
|Факторы среды |Вес |Оценка*|Взвешенная | | | | |оценка | |Макроэкономические |4 | |3,47 | |Экономические |1 | |-2,16 | |Рост темпов инфляции |0,25 |-8 |-2 | |Скачки курсов валют |0,17 |-7 |-1,19 | |Рост налогов и пошлин |0,12 |-7 |-0,84 | |Снижение налогов и пошлин |0,17 |7 |1,19 | |Рост безработицы |0,06 |-4 |-0,24 | |Снижение безработицы |0,23 |4 |0,92 | |Политико-правовые |1 | |-4,12 | |Изменение правил ввоза продукции |0,33 |-10 |-3,3 | |Ужесточение законодательства |0,20 |-6 |-1,2 | |Ухудшение политической обстановки |0,15 |-1 |-0,15 | |Уменьшение императивных норм |0,17 |4 |0,68 | |законодательства | | | | |Национализация бизнеса |0,15 |-1 |-0,15 | |Социально-культурные |1 | |2,69 | |Снижение уровня жизни населения |0,33 |-7 |-2,31 | |Улучшение уровня жизни населения |0,33 |10 |3,3 | |Изменения моды |0,34 |5 |1,7 | |Научно-технические |1 | |7,06 | |Совершенствование технологии |0,18 |3 |0,54 | |производства | | | | |Изменение рекламных технологий |0,32 |9 |2,88 | |Развитие информационной отрасли |0,32 |8 |2,56 | |Совершенствование менеджмента |0,18 |6 |1,08 | |Ближайшее окружение |4 | |-14,28 | |Отрасль |1 | |-1,45 | |Снижение цен на сырье и готовую |0,25 |6 |1,5 | |продукцию | | | | |Усиление конкуренции |0,25 |-3 |-0,75 | |Изменение уровня цен |0,30 |-4 |-1,2 | |Появление новых концернов |0,20 |-5 |-1 | |Товары |1 | |-7,2 | |Появление товаров-субститутов |0,6 |-8 |-4,8 | |Появление принципиально нового |0,4 |-6 |-2,4 | |товара | | | | |Поставщики |1 | |-0,88 | |Сбои в поставках продукции |0,35 |-9 |-3,15 | |Появление новых поставщиков |0,24 |9 |2,16 | |Появление новых фирм на рынке |0,06 |-2 |-0,12 | |Разорение и уход фирм-продавцов |0,12 |7 |0,84 | |Неудачное поведение конкурентов |0,07 |5 |0,35 | |Увеличение конкурентных преимуществ |0,16 |-6 |-0,96 | |со стороны конкурентов | | | | |Покупатели |1 | |-4,75 | |Предложения о сотрудничестве со |0,25 |2 |0,5 | |стороны отечественных | | | | |предпринимателей | | | | |Изменение покупательских |0,75 |-7 |-5,25 | |предпочтений | | | | |Итого: |8 | |-10,81 | |*Оценка экспертов дана по шкале от -10 до +10 |
По итогам данной таблицы видно, что на компанию ЗАО «Мебель-Дизайн» факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное воздействие, т.е. представляют сильнейшую угрозу. Положительное влияние на данную организацию оказывают в основном только факторы макросреды.
Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия в таблице 4.
Таблица 4. Внешние возможности и угрозы.
|№ п/п|Возможности |Угрозы | |1 |Улучшение уровня жизни |Изменение покупательских | | |населения |предпочтений | |2 |Изменение рекламных |Появление товаров-субститутов| | |технологий | | |3 |Развитие информационной |Изменение правил ввоза | | |отрасли |продукции | |4 |Появление новых поставщиков |Сбои в поставках продукции | |5 |Изменения моды |Появление принципиально | | | |нового товара | |6 |Снижение цен на сырье и |Снижение уровня жизни | | |готовую продукцию |населения | |7 |Снижение налогов и пошлин |Рост темпов инфляции | |8 |Совершенствование менеджмента|Ужесточение законодательства | |9 |Снижение безработицы |Изменение уровня цен | |10 |Разорение и уход |Скачки курсов валют | | |фирм-продавцов | | |11 |Уменьшение императивных норм |Появление новых концернов | | |законодательства | | |12 |Совершенствование технологии |Увеличение конкурентных | | |производства |преимуществ со стороны | | | |конкурентов | |13 |Предложения о сотрудничестве |Рост налогов и пошлин | | |со стороны отечественных | | | |предпринимателей | | |14 |Неудачное поведение |Усиление конкуренции | | |конкурентов | | |15 | |Рост безработицы | |16 | |Ухудшение политической | | | |обстановки | |17 | |Национализация бизнеса | |18 | |Появление новых фирм на рынке|
Таким образом становится очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию.
2 Анализ внутренней среды
Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.
Страницы: 1, 2, 3, 4