Стратегічне керування персоналом носить двоїстий характер. З одного боку, воно є одним з функціональних напрямків у рамках стратегічного керування організації (поряд з маркетингом, інвестиціями й ін.), з іншого боку – воно реалізується за допомогою конкретних функцій керування персоналом, спрямованих на виконання стратегії керування персоналом, і із цього погляду є функціональною підсистемою системи керування персоналом.
Організаційно система стратегічного керування персоналом будується на базі існуючої оргструктури системи керування персоналом. При цьому виділяється три основних варіанти організаційного оформлення системи [58]:
1. Повне відокремлення системи в самостійну структуру (але при цьому існує небезпека відриву від оперативної практики реалізації стратегії)
2. Виділення органа стратегічного керування в самостійну структурну одиницю (відділ стратегічного керування) і формування стратегічних робочих груп на базі підрозділів системи керування персоналом
3. Формування системи стратегічного керування персоналом без відокремлення в структурні одиниці (але при цьому питанням стратегічного керування приділяється другорядна роль)
Найбільш ефективний варіант створення «штабного» стратегічного відділу в рамках системи керування персоналом і координація діяльності інших відділів з питань стратегічного планування, коли на частину персоналу вже існуючих підрозділів цієї системи покладають обов'язки по функції «стратегічне керування персоналом».
Реалізація стратегії керування персоналом є важливою стадією процесу стратегічного керування. Для її успішного протікання керівництво організації повинне додержуватися наступних правил:
- Цілі, стратегії, завдання по керуванню персоналом повинні бути ретельно й вчасно доведені до всіх працівників організації для того, щоб домогтися з їх боку не тільки розуміння того, що робить організація й служба керування персоналом, але й неформального залучення в процес виконання стратегій, зокрема вироблення в співробітників зобов'язань перед організацією по реалізації стратегії;
- Загальне керівництво організації й керівники служби керування персоналом повинні не тільки вчасно забезпечити надходження всіх необхідних для реалізації ресурсів (матеріальних, оргтехніки. Устаткування, фінансових і ін.). але й мати план реалізації стратегії у вигляді цільових настанов по стані й розвитку трудового потенціалу й фіксувати досягнення кожної мети.
Метою процесу реалізації стратегії є забезпечення скоординованої розробки й реалізації стратегічних планів структурних підрозділів організації в цілому й системи керування персоналом.
У ході виконання стратегії вирішуються 3 завдання [58]:
- По-перше, установлюється пріоритетність серед адміністративних завдань (завдань загального керівництва), для того, щоб їхня відносна значимість відповідала тій стратегії керування персоналом, що буде реалізовувати організація й система стратегічного керування персоналом.
- По-друге, установлюється відповідність між обраною стратегією керування персоналом і внутрішньо-організаційними процесами, процесами усередині самої системи керування персоналом. Для того, щоб діяльність організації була зорієнтована на здійснення обраної стратегії.
- По-третє, це вибір необхідного й відповідної стратегії керування персоналом стилю керівництва організацією в цілому й в окремих підрозділах.
Інструментами реалізації стратегії керування персоналом є кадрове планування, плани розвитку персоналу, у т.ч. його навчання й службового просування, рішення соціальних проблем, мотивування й винагорода.
Керівництво реалізацією стратегії керування персоналом покладає на заступника керівника організації по персоналі. Але він повинен опиратися на активну підтримку керівників середньої ланки.
Реалізація стратегії керування персоналом включає два етапи: впровадження стратегії й стратегічний контроль за її реалізацією й координація всіх дій за результатами контролю.
Етап впровадження містить у собі:
- розробку плану впровадження стратегії керування персоналом;
- розробку стратегічних планів підрозділів системи керування персоналом у цілому;
- активізацію стартових заходів щодо впровадження стратегії.
Ціль етапу стратегічного контролю визначити відповідність або відмінність реалізованої стратегії керування персоналом стану зовнішнього й внутрішнього середовища; намітити напрямку змін у стратегічному плануванні, виборі альтернативних стратегій..
В українських підприємствах технології стратегічного керування персоналом поки ще недостатньо розроблені, що є однією із причин виникнення проблем системи керування персоналом.
До таких проблем ставляться[3]:
- поява дефіцитних видів професій і складності з найманням необхідних працівників;
- зростання цін на послуги освітніх і консультаційних установ;
- перехід на нові види діяльності, досить швидка зміна технологій виробництва й послуг, необхідність звільнення із цих причин частини персоналу;
- відсутність фінансових ресурсів і різке скорочення чисельності персоналу в кризових умовах;
- проблеми довгострокового планування чисельності й структури працівників у зв'язку з невизначеністю при формуванні «портфеля» замовлень.
Найбільш важливі з погляду стратегічного керування причини виникнення цих проблем:
- утримування діяльності деяких підсистем системи керування персоналом не відповідає вимогам зовнішнього середовища (наприклад, підсистем планування й маркетингу персоналу, мотивації поводження персоналу, розвитку персоналу). Концентрація функцій стратегічного характеру у веденні служб по керуванню персоналом супроводжується слабким розвитком стратегічних аспектів у керуванні;
- існуюче розуміння ролі й процесів відтворення персоналу не враховує «інвестиційного» характеру вкладень у персонал;
- відсутні розробки по застосуванню технологій стратегічного керування в сфері керування персоналом. Ситуація, що зложилася в даній сфері управлінської діяльності, може бути охарактеризована як інтуїтивний пошук удалих рішень по усуненню проблем.
Аналіз ряду великих вітчизняних підприємств дозволив сформулювати їхньої проблеми в області керування персоналом на етапі ринкових реформ і можливості їхнього дозволу при формуванні систем стратегічного керування персоналом[4] (див. табл 1.1.).
Таблиця 1.1
Проблеми й місце їхнього виникнення
Причини проблем
Спосіб усунення в рамках підприємства
У суб'єкті керування персоналом.
Розуміння ролі й місця СУП у системі господарювання не відповідає дійсному обсягу й стратегічному характеру завдань, що вимагають рішення
Старіння знань персоналу апарата керування підприємства. Недостатній рівень професійно кваліфікаційної підготовки адміністративно-управлінського апарата.
Застосування витратних («персонал витрати») підходів до персоналу, невідповідних сучасним технологіям керування (стратегічне керування, менеджмент знань)
Перепідготовка у вузах і школах менеджменту, ін. спеціалізованих навчальних закладах.
Навчання персоналу.
Вивчення й застосування підходів до персоналу, що враховують довгостроковий характер його використання й відтворення.
В об'єкті керування персоналом.
Проблеми соціального середовища.
Старіння знань фахівців високої кваліфікації.
Відсутність аналізу й обліку змін у соціальному середовищі і їхніх впливах на рішення в сфері керування персоналом. Механістичний підхід до керування персоналом.
Використання практики консультацій професійних соціологів і психологів.
Застосування систем керування персоналом, що враховують багатофакторні залежності й орієнтовані на стратегічне керування.
Перепідготовка, ротація, наймання й навчання персоналу. Скорочення чисельності персоналу й підготовка внутрішнього ринку робочої сили.
У структурі ринку робочої сили (РРС).
Відсутність методичної бази по формуванню внутрішнього РРС
Недолік інформації про стан зовнішнього РРС
Поява дефіцитних категорій персоналу
Вікові «провали» у структурах РРС по окремих категоріях працівників
Професійна узкопрофильність молоді
Відсутність фахівців в області стратегічного керування
Не поставлені завдання по розробці й формуванню внутрішнього РРС
Відсутність досвіду масштабного пошуку й вербування персоналу; недосконалість застосовуваних методів маркетингу персоналу.
Непрестижність і відсутність окремих категорій робіт у попередні 58 років.
Недоліки системи професійного утворення
Новизна напрямку
Формування внутрішнього РРС; впровадження функції маркетингу персоналу
Створення фінансового резерву для екстреного придбання, навчання або підготовки необхідного персоналу
Удосконалювання зв'язків зі школою, училищами, вузами в довгостроковому аспекті
Перепідготовка наявного (внутрішній РРС) відповідно до потреб;
Створення власної освітньої бази.
На підприємстві в цілому.
Відсутність системи стратегічного керування підприємством.
Відсутність методичної бази.
Недооцінка можливостей стратегічного керування.
Розробка або придбання пакета документації по формуванню системи стратегічного керування підприємства
Підготовка, перепідготовка, навчання адміністративно управлінського апарата підприємства;
Формування «стратегічного напряму думок»; формування відповідної корпоративної культури.
Таким чином, можна зробити висновок про те, що сучасні українські підприємства зштовхнулися з необхідністю модернізації систем керування персоналом, це стосується й стратегічного керування персоналом, тобто необхідністю розробки концепції управління персоналом.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21
